Умные компании и армии побеждали своих более сильных противников, прогнозируя, каким будет новое поле боя, занимая там позицию и ожидая приближения соперника.

Ключевые элементы:

   ● Вы прогнозируете, что поле боя сменится.

   ● Вы занимаете оборонительную позицию на новом поле боя.

   ● Вы ждете своего противника.

   ● Когда противник появляется, вы, используя более выгодную позицию, разбиваете его.

Мы рассматриваем конфронтацию как нечто временное или закрытое и поэтому рассчитываем, что она будет происходить в четко определенных границах. Собственно, оценку конкурентной ситуации мы как раз и начинаем с определения рынка, т. е. с определения границ, в рамках которых планируются сражения с конкурентами.

По большей части так оно и бывает: телевизионные каналы конкурируют преимущественно в рамках гостиных комнат, производители сухих завтраков — в продовольственных магазинах. Эти границы не претерпевают сколько–нибудь существенных изменений уже десятки лет. В действительности конкурентные сражения редко выходят за привычные рамки в течение «жизненного цикла». Когда это происходит, мы говорим о начале «новой игры» и относимся к ней как к непредсказуемой инновации, пагубной для одних компаний, губительной для других и выгодной для третьих. К примеру, когда потребители вышли за рамки привычного покупательского поведения и вместо городских магазинов начали ездить за покупками в пригородные торговые центры, большинству городских розничных торговцев пришлось туго. Они жестко определяли свое поле боя границами города, не допуская и мысли о конкуренции с пригородами. Поэтому к перемещению покупательской активности в пригородные районы они оказались не готовы. В результате большинство городских торговцев рисковали потерять свой бизнес, что многие и сделали.

Пережить подобные события трудно, так как конкурентоспособность на сегодняшнем «поле боя» не гарантирует конкурентоспособности на завтрашнем, а прогнозировать смены оных нелегко. Однако претворяясь, что с нами ничего подобного не произойдет, мы лишаем себя всяких надежд на достижение успеха или извлечение преимущества из данных изменений. Для преодоления этой дилеммы необходимо рассматривать свою «игру» как не ограниченную какими–либо рамками.

Если расширить типичное представление о «жизненном цикле» конфликта, если рассматривать бизнес как бесконечную войну, нескончаемый поток баталий, смены поля боя становятся неизбежными. «Новые игры» становятся продолжениями старых. Необъяснимые всплески рыночной конъюнктуры становятся событиями, которые мы планируем заранее и которые мы можем использовать. Более того, от предсказания и использования этих «новых игр» зависит долгосрочный успех.

Как показывают приведенные ниже примеры, некоторые компании умеют извлекать из смены поля боя преимущества; они побеждают более сильных конкурентов, идентифицируя новое поле боя, занимая на нем оборонительную позицию и поджидая появления соперников.

Поэтому тот, кто преуспел в войне, первым делом выбирает позицию, где он не может быть разбит, вместе с тем не упуская [любой возможности] разбить врага.

Поэтому победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы; проигравшая армия сначала сражается, а затем ищет победу.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Wal-Mart поджидает утомленных конкурентов. В 1945 г. компания, которая в будущем превратится в гигантскую сеть магазинов Wal-Mart, состояла из одного–единственного универмага в Ньюпорте, штат Арканзас. Всего за тридцать лет она превратилась в крупнейшую розничную сеть в мире, состоящую из более чем 3000 магазинов во всех пятидесяти штатах Америки и филиалов в Аргентине, Бразилии, Великобритании, Германии, Канаде, Китае, Мексике и Южной Корее. Значительной частью этого успеха Wal-Mart обязана одной простой тактике: компания постоянно ищет следующее поле боя, укрепляется там и ждет появления конкурентов.

В начале 1970‑х гг., когда Wal-Mart только начинала свою национальную экспансию, крупные розничные магазины — Sears, JCPenney, Kmart — располагались исключительно в центрах больших городов. Wal-Mart избрала прямо противоположный подход: она сосредоточилась на городах поменьше — отчасти для того, чтобы избежать прямой конкуренции, отчасти по причине уверенности в скорой смене поля боя. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон объяснял это так:

[Наша стратегия] была проста: открывать достаточно большие и недорогие магазины в маленьких провинциальных городках, которые все остальные игнорировали. В те дни Kmart не удостаивала вниманием населенные пункты с населением менее 5000 человек, и даже Gibson не открывала магазины в городах с числом жителей менее 10 000 или 12 000. Мы знали, что наша формула работает даже в городках с населением меньше 5000, а таких в США пруд пруди. Некоторые люди — они, конечно, упрощают, но все же — описывают секрет нашего успеха так: «Ах, они просто пошли в маленькие города, которые никто другой не хотел обслуживать».

Избегая прямой конкуренции просто ради снижения издержек, компания рискует оказаться с большим куском «невкусного» пирога. Однако Wal-Mart не просто избегала прямой конкуренции: она делала ставку на то, что поля боя сместится в маленькие города и пригороды.

Причины миграции потребителей в пригородные районы до сих пор до конца не ясны, однако факт остается фактом: располагающиеся за городом магазины стали пользоваться большей популярностью, чем городские. Ведущие розничные торговцы, столкнувшись со снижением объемов продаж в основных торговых точках, последовали за покупателями на эти рынки. Но «прибыв на место», они столкнулись с неожиданно сильным конкурентом.

На пригородных рынках их уже поджидала Wal-Mart, укрепленная сильной торговой маркой. От преимущества Sears в обслуживании крупных городских торговых центров за городом не осталось и следа. Из лидера рынка Sears превратилась в догоняющего и до сих пор не может догнать Wal-Mart.

Asahi поджидает Kirin в супермаркетах. В конце 1980‑х гг. японская компания Asahi Breweries предсказала смену покупательских привычек потребителей. И воспользовалась этим своим предчувствием точно так же, как Wal-Mart — своим: Asahi укрепилась на новом поле боя и стала ждать конкурентов.

Главная цель Asahi состояла в том, чтобы взять верх над ведущей японской пивоваренной компанией Kirin. Однако отвоевать место на прилавках было чрезвычайно трудно, потому что Kirin обладала слишком большим влиянием над винными магазинами, где большинство японских потребителей приобретало пиво. К счастью, Asahi заметила назревающее изменение покупательского поведения. В частности, женщины стали приобретать больше пива, а поскольку они предпочитали супермаркеты винным магазинам, объемы продаж хмельного напитка в супермаркетах начали расти. Asahi поверила и сделала ставку на то, что рано или поздно супермаркеты опередят винные магазины и станут основным каналом реализации пива. Компания перестала биться головой о стену винных магазинов и вместо этого занялась формированием прочных дистрибьюторских взаимоотношений с ведущими торговцами продовольственными товарами.

Предсказание Asahi сбылось. Тенденция увеличения сбыта пива через магазины оказалась устойчивой. В конечном итоге это поняла и компания Kirin. Она попыталась обслуживать любителей пива в супермаркетах (как Sears, пошедшая за своими потребителями в пригороды). И, как и Sears, неожиданно для себя обнаружила