локальном акте учреждения, могут содержать условия оплаты труда руководителей федеральных бюджетных учреждений, включая размеры должностных окладов и порядок их индексации, размеры и условия осуществления выплат компенсационного и стимулирующего характера.

Для руководителя, его заместителей и главного бухгалтера предусматривается самостоятельный перечень стимулирующих выплат. Указанные выплаты могут быть установлены с учетом целевых показателей эффективности деятельности бюджетного учреждения. Премирование руководителя осуществляется с учетом результатов деятельности учреждения в соответствии с критериями оценки и целевыми показателями эффективности работы учреждения, за счет бюджетных ассигнований.

Вместе с тем размер оплаты труда руководителя учреждения определяется в соответствии с трудовым договором, заключаемым учредителем с руководителем учреждения.

Имеющаяся информация свидетельствует об огромных заработных платах руководителей некоторых учреждений, формируемых именно за счет стимулирующих выплат. Так, например, среди ректоров даже провинциальных вузов не считается чем-то из ряда вон выходящим премия по итогам года в размере, например, три миллиона рублей. Несколько премий такого рода могут в принципе оправдывать затраты на организацию рейдерского захвата образовательной организации[47].

По этой причине должности ректоров вузов и директоров школ, лицеев и техникумов очень редко бывают вакантными по причине отсутствия желающих занять данную должность.

Так или иначе, бюджетные средства, предназначенные для выплаты заработной платы работникам, могут выступать весьма привлекательным активом, вызывающим желание осуществить захват образовательной организации и в последующем постепенно возместить затраты на захват.

Резюме

1. Большинство образовательных организаций имеют организационно-правовую форму государственных или муниципальных бюджетных учреждений, что накладывает определенные ограничения в части, касающейся использования имущества и финансовых средств. Вместе с тем наибольшие возможности по законному и незаконному использованию имущества и финансовых средств захватчиками возникают при захвате негосударственной образовательной организации.

2. При принятии решения о захвате той или иной образовательной организации захватчик, как правило, производит аудит активов организации с целью планирования возможной прибыли при достижении победы в образовательной войне.

3. Основные активы образовательной организации относятся к категории либо недвижимого имущества, либо движимого имущества. Важное значение имеют денежные средства, находящиеся в ведении образовательной организации.

4. Основные денежные средства, получаемые государственными и муниципальными образовательными организациями, относятся к категории бюджетных средств. В то же время доходы образовательных организаций, которыми возможно распоряжаться с той или иной степенью свободы, образуются за счет предоставления разнообразных, в основном образовательных, услуг.

5. Возможности по незаконному обогащению для руководства образовательной организации – бюджетного учреждения – возникают при использовании механизмов заказа товаров, выполнения работ, оказания услуг для государственных (муниципальных) нужд, предполагающих получение от поставщика вознаграждения – «отката».

6. Важное значение имеет система оплаты труда в образовательной организации, которая может создавать возможности по назначению неадекватно высоких стимулирующих выплат, возможности по легализации фактически полученной прибыли.

Вопросы

1. Охарактеризуйте виды активов, которые могут быть использованы захватчиками после захвата образовательной организации.

2. Почему в негосударственных образовательных организациях возникает больше возможностей по обогащению захватчиков?

3. Какие возможности по незаконному обогащению возникают в образовательных организациях – бюджетных учреждениях?

4. Охарактеризуйте особенности статуса недвижимого имущества, находящегося в ведении государственных и муниципальных образовательных организаций.

5. Каковы основные черты механизма бюджетного финансирования образовательных организаций в статусе бюджетных учреждений?

6. Охарактеризуйте систему оплаты труда в любой знакомой образовательной организации, в которой вы являетесь или являлись обучающимся или по отношению к которой вы выступаете в роли родителя обучающегося или и иного субъекта взаимодействия. Каков, по вашему мнению, разрыв в оплате труда между учителями, преподавателями и руководящими работниками образовательной организации? При ответе на данный вопрос используйте информацию о доходах и имуществе руководителей образовательной организации, подлежащую обязательному размещению на сайте организации в сети «Интернет».

7. Оцените примерный объем платных образовательных и иных услуг, предоставляемых в знакомой вам образовательной организации. Как можно увеличить объем данных предоставляемых услуг?

2.5. Технологии образовательных войн

Война – это жизнь во всех ее проявлениях. Из всех существующих на земле видов деятельности только война одновременно и позволяет, и требует использовать с полной отдачей все человеческие качества – и самые благородные, и самые низкие.

Мартин ван Кревельд[48]

Образовательные войны так же, как и любые иные, предполагают два вида ведения боя, или в нашем случае – спецоперации: оборону и наступление. Оборона и наступление, таким образом, выступают в роли основных технологий ведения образовательных войн.

При осуществлении наступления в образовательной войне следует использовать общие принципы военной стратегии. Так, по замечанию Б. Лиддел-Гарта все принципы войны можно свести к одному – «сосредоточение силы против слабости»[49]. Также данный исследователь войн приводит несколько принципов ведения войны, которые заслуживают внимания в применении к нашей теме. К числу этих принципов относятся:

– выбор цели по своим средствам;

– не допустимо забывать о цели в связи с изменившейся обстановкой;

– выбирать необходимо такое направление, откуда противник меньше всего ожидает удара;

– действовать необходимо по линии наименьшего сопротивления;

– выбирать необходимо направление, на котором может быть создана одновременная угроза нескольким объектам;

– необходимость обеспечения гибкости плана и диспозиции войск с учетом возможных изменений в обстановке;

– нецелесообразность нанесения удара всеми силами, пока противник начеку, т. е. когда он занимает выгодные позиции для отражения удара или уклонения от него;

– нецелесообразность возобновления наступления на том же направлении (или в той же группировке) после того, как оно потерпело неудачу[50].

Данные принципы, естественно, применимы и для образовательных войн, особенно локальных войн и войн между образовательными организациями. Особенность образовательных войн указанных видов по сравнению с «горячими» войнами состоит в том, что возникает гораздо больше возможностей по сокрытию как замысла наступления, так и самого процесса ведения наступления.

Механизмы ведения образовательных войн, как, например, организация потока обращений граждан в государственные органы, уполномоченные на осуществление проверок образовательных организаций, подделка документов, и даже использование криминальных методов давления и угроз в отношении руководителя и иных членов коллектива образовательной организации сами по себе не создают ощущения у жертвы ведения против нее образовательной войны.

До тех пор, пока у жертвы не сложится цельная картина происходящего, все действия против себя жертва, то есть образовательная организация, скорее всего, будет воспринимать как отдельные, не связанные между собой неприятности.

Только цельная, системная картина, сформированная по результатам анализа или при помощи агентурных сведений, позволит образовательной организации, выступающей в роли объекта нападения, сформировать действенную оборону вместо ситуативного реагирования на некие внешние раздражители.

В реальной горячей войне, по словам участника Второй мировой войны, служившего на командных должностях и в качестве офицера Генерального штаба немецкой армии на Восточном фронте Эйке Миддельдорфа, для