и вновь образуют строй. Подобным образом проводилась атака пехоты на пехоту, конницы – на конницу, конницы – на пехоту и пехоты – на конницу. Кроме того, как мы уже говорили, Суворов ссаживал всадников с лошадей и учил их атаковать в пешем строю.

В настоящее время главные претензии менеджеров к современному бизнес-образованию заключаются в том, что оно слишком далеко от реальности. Известный гуру менеджмента Том Питерс даже совершил в связи с этим символический жест возвращения диплома МВА, который он получил в одной из лучших бизнес-школ Америки. И это произошло на Западе, где история и методология бизнес-образования имеют куда более прочный фундамент, чем у нас. Сейчас в России специалистов, которые могут грамотно провести грамотный анализ реальных потребностей в обучении, можно пересчитать по пальцам.

Учить просто, до автоматизма. Принцип простоты Суворов использовал не только в обучении, а всегда и везде, поэтому часто подвергался критике за слишком прямолинейную тактику. Но суворовская простота была гениальной. Не случайно кто-то из авторов, пишущих на военные темы, назвал его «Пушкиным военной культуры». У Пушкина нет разного рода красивостей, присущих поэтам Серебряного века, но все признают его первенство. Таким был и Суворов. Он всегда и везде, в том числе в обучении, выбирал самый простой и самый короткий путь достижения поставленной цели. Например, если исход штыкового боя решали в основном пять ружейных приемов, Суворов и тренировал своих солдат до тех пор, пока выполнение именно этих пяти приемов не доводилось до автоматизма. Как заметили военные исследователи, «в бою солдат делает именно то, чему его учили, только хуже». Сложные приемы почти никогда не реализуются, а навороченные системы управления боем в 50 % случаев дают сбои. В этом смысле Суворов учил тому, что работало всегда, и это действительно давало результат.

Взяв суворовский подход к обучению за основу, наша Школа корпоративного тренинга разработала два учебных курса для управленцев и продавцов. В обоих случаях выделялись критически важные для решения рабочих задач навыки и умения, а затем они тренировались в процессе ролевых игр, сценарии которых были предельно приближены к реальной деятельности. В обоих случаях успех превзошел все ожидания. В качестве примера приведем показатели работы двух отделов продаж до и после тренинга (компания специализируется на продаже спецодежды, и работа обоих отделов аналогична). В данном случае тренинг прошел только отдел «Восток».

ПОКАЗАТЕЛИ ДО ТРЕНИНГА

ПОКАЗАТЕЛИ ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности стали фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успех компании можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ показателей сотрудников обученного и необученного отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов. (Подробнее см. Кейс 3.) И это не единственный пример. Чрезвычайно эффективными оказались тренинги по «Науке побеждать» для риелторов. Заместитель генерального директора Агентства недвижимости «Триумфальная арка» Леонид Муравин как-то сказал мне, что прошел более двадцати разного рода тренингов, но ни один из них не «ложился» на специфику риелторского бизнеса так же хорошо, как «суворовский». Секрет прост. Суть суворовского подхода – тотальная проактивность. Стоит хотя бы толику этой феноменальной проактивности перенести на риелторский бизнес, успех не заставит себя ждать.

Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных. Суворовское искусство постановки задач мы с вами подробно рассматривали в предыдущих главах. Здесь же хотелось лишь отметить, что и задачи обучения, которые Суворов ставил перед подчиненными, были им максимально понятны. Для этого до них обязательно доносились и обосновывались цели и смысл выполняемых учебных действий. Обязательно разъяснялось и демонстрировалось (часто самим полководцем) на примере, что и как делается. Если же то или иное действие было сложным, то оно разбивалось на этапы, а потом уже проводилось обучение. Важно отметить, что Суворова не волновала форма подачи информации, главным для него был результат. Помните, как солдатам, не знавшим, где лево, где право, он привязывал к одной ноге сено, а к другой солому? Именно поэтому его приказы и распоряжения были мало похожи на предписания других начальников, следовавших определенному, принятому в то время стилю управления.

Умение делать выполняемые задачи понятными – к сожалению, тоже довольно слабо развитый навык наших отечественных менеджеров. В связи с этим мне вспоминается одна ролевая игра, которую я проводил на Мценском литейном заводе в рамках управленческого тренинга. Задача руководителя заключалась в том, чтобы мотивировать подчиненного менеджера на выполнение непрестижной работы, не входящей в его функциональные обязанности. Этому сотруднику было необходимо выехать в глухой провинциальный городок, чтобы провести презентацию продукции своей компании, причем выставочные материалы к ней сделать своими руками. В качестве основных мотиваторов предлагались перспективы карьерного роста и бонусы. И сама задача (что именно должен сделать менеджер), и стимулы (какую это принесет пользу и ему лично, и компании) были сформулированы и описаны вяло, туманно и невыразительно. В результате подчиненный отклонил предложение, а когда стали разбираться, почему это произошло, оказалось, что менеджер просто не понял, чего именно хочет от него руководитель и что конкретно он ему предлагает.

Наставничество. Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Она подчеркивает важность роли младших командиров. Я сам служил в советских вооруженных силах с 1987 по 1992 г. Это было время «вырождения» сержантского звена, которое достигло своего апогея в первую чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное профессиональное обучение и развитие солдат.

Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении в одном человеке роли формального и неформального лидера. Среди рядовых в роли таких лидеров выступали старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, к тому же кавалеры Георгиевских крестов. Суворов их так и называл – «господа кавалеры». Он регулярно с ними встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми солдатами и всячески поддерживал авторитет своих кавалеров в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца наравне с офицером – командиром роты. Многие суворовские капралы впоследствии получили офицерские звания, а некоторые из них стали полковниками.

В суворовской армии не было дедовщины. Да ее просто-напросто и не