худшую сторону, – это как раз то, чему в первую очередь стоит научиться у Суворова нашим руководителям всех уровней.

Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.

Конечно же, не у всех руководителей есть такой огромный учительский талант, каким обладал Александр Васильевич. Но ведь и в суворовских войсках далеко не все могли им похвастать, однако Суворов сам наставлял офицеров и капралов и личным примером учил их обучать подчиненных. Сейчас, когда существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте, задача упрощается.

Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.

1. В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.

2. Статус наставника должен укрепляться всеми доступными средствами материальной и нематериальной мотивации.

3. Наставники должны нести реальную ответственность как за профессиональную подготовку новичков, так и за их скорейшую адаптацию в корпоративную культуру компании.

4. Наставники должны владеть: а) методами обучения на рабочем месте; б) умением мотивировать персонал на обучение и работу.

5. В подразделении должны быть люди, курирующие работу наставников и оказывающие им необходимую методическую помощь.

О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров

Что ценного мы можем взять из опыта Суворова? Все то же обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью профессионального развития руководителей. В ряде японских фирм и в компании Ford в свое время была заведена практика на три месяца направлять наиболее перспективных молодых менеджеров в распоряжение менеджеров высшего звена. Начинающие управленцы постоянно находились рядом с опытными и при необходимости выполняли их несложные поручения. Впоследствии многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о том, что такой опыт оказался чрезвычайно полезным.

Если же речь идет о развитии топ-менеджеров, то вполне подходят рекомендации Суворова по «самообразованию из чтениев». Чтобы сделать этот процесс более системным и управляемым, в США и Великобритании давно используется институт коучинга. У нас он развит слабее, да и профессионализм коучей оставляет желать лучшего. Но в наших силах организовать системную подготовку менеджеров посредством внедрения индивидуальных планов профессионального развития. В компании должны быть специально выделенные люди, отвечающие за эффективность этого процесса. В идеале должна также создаваться и учебная среда, где менеджеры могут обсудить изученное друг с другом, лучше аудиторная, на худой конец – виртуальная. Здесь мы уже вплотную подходим к так любимому Суворовым методу разбора конкретных ситуаций, который в подготовке топ-менеджеров был бы тоже чрезвычайно полезен. Причем менеджеры должны учиться как на позитивных, так и на негативных примерах.

Итак, обобщая вышесказанное, для того чтобы полноценно внедрить суворовскую систему профессионального развития в современную бизнес-организацию, нам необходимо следующее:

1. Сделать процесс обучения целенаправленным и осознанным.

2. Поставить в центр обучения именно обучение действием.

3. Обучать не только отдельных сотрудников, но и целые подразделения.

4. Сформировать в организации культуру постоянного обучения и развития.

5. Ввести ответственность руководителей всех уровней за профессиональную подготовку подчиненных.

6. Научить руководителей всех уровней методам обучения и развития подчиненных.

7. Требовать от руководителей всех уровней обучения подчиненных на личном примере.

8. Ввести в практику составления отчетности планы профессионального развития менеджеров.

9. Организовать пространство, где бы руководители могли обмениваться своими находками, идеями, опытом и разбирали конкретные ситуации.

10. Ввести в практику после всех значимых проектов обязательный «разбор полетов».

11. Внедрить на предприятии процедуру наставничества, укреплять и поддерживать статус наставника.

Глава 11. Культура победы (Как побеждать всегда)

Победа вас любит.

Победа горит на острие штыков ваших!

Вперед!

А. В. Суворов

Александр Васильевич Суворов вошел в нашу военную историю и отечественную культуру как живой символ победы, причем не просто стойкости и несгибаемого духа, а именно победы. И эту разницу важно понимать. Есть такая притча. Спартанцу подарили двух бойцовых петухов со словами: «Они дерутся до смерти», на что он ответил: «Подарите мне лучше таких, которые дерутся до победы». Наша история знает великое множество примеров несгибаемой стойкости и мужества соотечественников. В связи с этим Фридрих Прусский как-то заметил: «Русского мало убить. Его надо еще и повалить». Суворов был выше стойкости и мужества. Он, образно говоря, – именно тот петух, который дерется до победы. Это кажется чудом. Как же можно драться только до победы? Но в случае Суворова именно так все и было. Не случайно сигнал к началу атаки наш великий полководец часто подавал сам, а именно – петушиным криком. Суворов пронес этот дух победы через всю свою жизнь и распространял его на всех, кто был рядом с ним.

Памятник фельдмаршалу А. В. Суворову. Санкт-Петербург. 1801. Ск.: М. И. Козловский, Ф. Г. Гордеев; арх.: А. Н. Воронихин, К. И. Росси

Попытаться анализировать, как же ему это удалось и как такое вообще могло случиться, – дело, пожалуй, слишком самонадеянное. Есть в этом ощущение чего-то сакрального, которое опасно трогать нечистыми руками. Тем не менее я дерзну. Дерзну потому, что это очень важно, и потому, что нам всем сейчас очень не хватает победного суворовского духа. Я поделюсь с вами своими мыслями, оставляя за вами право и возможность развить тему так, как вам будет угодно, и сделать свои, возможно, отличающиеся от моих, выводы.

Первое, что хотелось бы отметить, – это то, что Суворов всегда был настроен на победу, всегда был к ней расположен. Мало ли есть на свете людей, настроенных на победу и, тем не менее,