В период кризиса 2008 года мы оказались в тяжелой экономической ситуации, связанной с перекредитованием, и на совет директоров кто-то вынес предложение задержать деньги сотрудникам. Я сказал: «Раз вы так решаете, я постановляю не платить вам деньги месяц, пока вы не отдадите долги, тем более вы получаете значительно больше, чем рабочие». Через месяц все поняли, что деньги рабочим нужно выдавать вовремя. Кредитная нагрузка должна быть адекватна обязательствам. Никогда нельзя брать много кредитов, но бывают ситуации, когда кредиты необходимы, – допустим, под закладку сырья. Если мы взяли кредиты под 15 процентов, но доллар вырос на 90 процентов, мы уже выиграли, но в отдельный момент может возникнуть кассовый разрыв. В этом случае я всегда за то, чтобы задержать деньги, полагающиеся руководству, а рядовым сотрудникам выплатить.

Всегда можно сравнивать с лучшим или худшим. Я привык сравнивать с худшим, чтобы ценить настоящее. Когда моя дочь Катя стала немножко недопонимать значимость этого принципа, я повел в маленькую торговую точку, стоящую у нас через дорогу от завода. Там работала симпатичная девчонка лет 27–28, и получала она по тем временам 15 тысяч рублей. В Брянской области у нее осталась мама с пенсией три тысячи рублей и ребенок. Здесь девочка жила с мужчиной то ли потому, что он ей нравился, то ли потому, что денег на съем квартиры не хватало. Как я могу не заплатить ей?

Другое дело – я постарался сделать так, чтобы от нее зависело, будут люди покупать или нет. И сказал ей, что она станет получать процент с продаж. Ясное дело, она стала стараться, и продажи у нее выросли на 30 процентов, потому что симпатичная девочка всякого способна уговорить на покупку.

В общем, заботиться о рядовых сотрудниках надо обязательно, иначе ничего не выйдет.

Сергей Боткин стал первым в истории русским по национальности лейб-медиком царя. Вот что он писал про обучение молодых врачей: «Раз убедившись в том, что учащегося нельзя познакомить в течение клинического преподавания со всеми разнообразными индивидуальными проявлениями жизни больного организма, клиницист-преподаватель ставит себе первой задачей передать учащимся тот метод, руководясь которым, молодой практик был бы в состоянии впоследствии самостоятельно применять свои теоретические врачебные сведения к больным индивидуумам, которые ему встретятся на его практическом поприще».

О чем это говорит? Любой начинающий бизнесмен сначала обязательно должен работать под руководством бизнесмена опытного. Чтобы победить, нужны хороший учитель и железная воля. Когда молодежь попадает под руководство опытного бизнесмена, он учит ее решать практические задачи. Если они хотят развиваться, то быстрее достигнут если не совершенства, то крепких бизнес-навыков. Не зря всем западным выпускникам экономических вузов рекомендуют сначала поступить в правильную организацию, чтобы видеть, как она работает изнутри, набраться опыта и только потом идти дальше самостоятельно.

Отличный пример: Майкл Блумберг, основатель Bloomberg, а впоследствии мэр Нью-Йорка. Сначала он работал наемным сотрудником в Salomon Brothers, а потом уже смог построить успешный бизнес. В своей книге Блумберг пишет: «Я садился на метро и ехал на работу, где первым делом прочитывал офисный экземпляр Wall Street Journal, экономя 15 центов на его покупку в киоске. Я приезжал в офис в семь часов утра, когда там был только Билли Саломон. Если ему нужно было прикурить или он хотел поговорить о спорте, он обращался ко мне как к единственному человеку в офисе. В возрасте 26 лет я стал другом управляющего партнера. На работе я оставался дольше всех, не считая Джона Гутфройнда. И если ему было необходимо поручить кому-то сделать поздний звонок крупным клиентам или пожаловаться на кого-то из сотрудников, то я был единственным, к кому он мог обратиться. А потом «второй человек» в компании бесплатно подбрасывал меня домой на такси. Моя вездесущность нисколько меня не обременяла – мне нравилась моя работа. Не говоря уже о том, что завязывание близких отношений с теми, кто руководил всем парадом, нисколько не вредило карьере. Я не мог понять, почему другие не делают этого, не делают себя незаменимыми на работе».

И я тоже не могу понять: почему не все мои сотрудники хотят работать как Блумберг? Я бы хотел такого отношения с их стороны, потому что сам руководствуюсь подобными принципами.

Заниматься делом с утра до вечера интересно, почетно и приятно. Ты направляешь процесс, достигаешь результата, побеждаешь, получаешь удовольствие, а параллельно возникают деньги. Не это ли прекрасно?

Как мы принимаем решения в «Ростагроэкспорте»? В совете директоров семь человек. Обычно мы собираемся по четвергам, намечаем вопросы для обсуждения. Допустим, речь про выпуск нового товара. Кто-то высказывает соображения «за», кто-то – «против». Все мнения обсуждаются, после чего идет голосование. Если решение принято большинством голосов, то принцип у нас строгий: никто не имеет права его оспаривать или нарушать. Даже те, кто против, обязаны исполнять общее решение. Если оказывается, что большинство ошиблось и товар, например, не пошел, вопрос снова выносится на совет директоров. Мы признаем, что ошиблись, принимая точку зрения человека, который изначально был прав. Голосуем за новое решение – и тогда все обязаны действовать в соответствии с ним. Если каждый станет делать только то, что ему нравится, ни одной задачи не выполнишь.

Допустим, я хочу принять решение, с которым люди не согласны, но для меня важно претворить его в жизнь. В этом случае я могу реализовать проект не на деньги компании, а на свои личные средства. Например, я решил организовать клинику. Не все соглашались с такими расходами. Тогда я сказал: до тех пор пока она не выйдет на окупаемость, я буду держать ее на свои деньги. И я тратил деньги на клинику, платил врачам, потому что это решало мою задачу – продлить жизнь топ-менеджерам, сохранить их способность соображать как можно дольше. Ведь найти нормальную команду очень тяжело. А без нее ни один проект не раскрутишь.

Как формировалась наша команда? Когда мы занимались одновременно коврами и молочкой, лучше других прочувствовали перспективность нового дела Нелли Евелевна Храпунова и Валентина Алексеевна Кшенникова. Через них я стал организовывать основное производство. Валентина Алексеевна пригласила свою сестру Галину Алексеевну Макарову, и та занялась непосредственно производством. Нам повезло, что ее вкус совпадал с типичным для России и продукция сразу пришлась по душе покупателям. Затем Валентина Алексеевна подтянула вторую сестру – Марину Алексеевну Резникову, работавшую в школе учителем математики. Она взяла на себя цифры зарождающегося бизнеса. На этапе перехода к производству сырков к команде присоединился Антон Юрьевич Изачик, а моя дочь Екатерина Александрова влилась в команду уже в 2000‑х как руководитель нового премиального направления под брендом «Б. Ю. Александров».

Харви Маккей в 1959 году купил маленькую фабрику конвертов. Благодаря усердной работе он достиг объемов выпуска в 25 миллионов конвертов в день, опередив всех конкурентов. Но рынок становится меньше. Люди теперь пишут письма в электронном виде, общаются через соцсети и мессенджеры. Компании, выпускающие бумажные конверты, разорились или продались. И только такой сильный капиталист, как Маккей, выживал на падающем рынке.