Фирма, которую унаследовали братья, переживала трудный период и терпела убытки. Из двадцати сотрудников осталось всего одиннадцать. Чтобы исправить положение, братья вложили восемь тысяч фунтов стерлингов, полученных в наследство от матери (по сегодняшним деньгам это где-то семьсот тысяч фунтов или восемьсот шестьдесят одна тысяча триста долларов)  и усердно взялись за коренную реформу. К 1864 году компания принесла небольшую прибыль, а на протяжении следующих десятилетий стала одной из самых успешных во всей Англии. Цель владельцев была проста: продавать какао и шоколад наивысшего качества. Когда они начинали свою деятельность, на этом рынке присутствовала главным образом сильно разбавленная кашица: по словам Джорджа Кэдбери, «какао составляло лишь пятую часть, остальное было картофельным крахмалом, саго, мукой и патокой». Порошок Cocoa Essence фирмы Cadbury появился в 1866 году: его рекламировали слоганом «лучший, потому что абсолютно чистый» и ссылками на мнение врачей. В 1905 году фирма выпустила шоколад Cadbury’s Dairy Milk — опять же с акцентом на чистоте ингредиентов, так как в нем было цельное, а не сухое молоко. Стремление использовать лучшие возможные компоненты будет характерным признаком компании все следующее столетие. Как и во всех высокопроизводительных, целеустремленных фирмах, в Cadbury соединились социальная ответственность бизнеса и радикально иной подход к сотрудникам.

В 1878 году примерно в шести километрах от Бирмингема братья построили большую фабрику: ее назвали «Бурнвиль», чтобы шоколад ассоциировался с Францией. Предприятие оказалось очень успешным, и в 1895 году Кэдбери выкупили еще сорок восемь гектаров и построили там образцовый поселок, полный деревьев, цветов и садов. Джордж активно преподавал в квакерской школе для взрослых и своими глазами видел бирмингемские трущобы. Он отлично понимал, как важно улучшить жизненные условия бедняков и дать им образование. «Если бы я лично не занимался со взрослыми в Бирмингеме, — писал он позже, — и не видел, как тяжела жизнь в этих нищих закоулках, я, наверное, никогда бы не построил Бурнвиль». Личный опыт общения людьми, которым повезло меньше, часто появляется в историях лидеров, которыми движет смысл. Непосредственный контакт часто мотивирует рассматривать различные подходы к руководству.

Братья сразу отвергли тейлоризм. «Даже если с точки зрения производительности все именно так, как утверждают поборники научного менеджмента, — отмечал один из них в статье 1914 года, озаглавленной The Case Against Scientific Management, — по-прежнему остается вопрос человеческих затрат, которые порождает такая экономия». Во время выступления на Конференции работодателей-квакеров Джордж Кэдбери заявил, что «положение человека должно в полной мере поддерживать в нем самоуважение, а отношения с работодателем и другими рабочими должны быть отношениями джентльмена и гражданина».

Братья считали своих работников членами семьи и прославились тем, что не любили церемоний и не боялись испачкать руки. С самого начала они много вкладывали в образование. Все сотрудники компании должны были пройти вводный курс наук, а потом при желании могли получить коммерческую или техническую подготовку. Братья Кэдбери создавали места для занятий физкультурой и спортом, ввели больничный и пенсионный фонды, устраивали рождественские и новогодние вечера, летние праздники. Еще они экспериментировали с участием рабочих в управлении фабрикой. Официально компанией руководил Совет директоров (все его члены были родственниками), однако повседневный контроль был в руках комитетов, включая Трудовой комитет, который объединял представителей рабочих и мастеров и отвечал за условия на заводе, контроль качества и повышение благосостояния. В 1902 году Cadbury внедрила систему предложений: избранные прямым голосованием рабочие представители получили возможность рекомендовать улучшения в управлении фабрикой. В 1919 году начались попытки ввести полноценную промышленную демократию с трехуровневой системой цеховых комитетов и ячеек, подчиненных Трудовому совету.

К 1930-м годам Cadbury занимала двадцать четвертое место среди крупнейших производственных компаний Англии и создала портфолио брендов, которые до сих пор успешны в глобальном масштабе. (В детстве я просто обожала шоколадки Cadburys Fruit and Nut Bar и тихо наслаждаюсь ими каждый раз, когда бываю в Англии). Опыт Cadbury вдохновляет многих целеустремленных лидеров, однако при этом его любят считать странностью — плодом квакерских убеждений владельцев, а не новым способом управления.

Идея, что менеджмент может быть лучше, продолжала появляться снова и снова. В 1940-х годах британского ученого Эрика Триста пригласили посетить Хаймур, угольную шахту примерно в восьмидесяти километрах к востоку от Кембриджа. Подавляющее большинство британских угольных шахт традиционно работало согласно тейлористским принципам, но в Хаймуре им не было места. Шахтеры разработали систему самоорганизующихся команд, в которых каждый мог выполнять до шести различных работ.

Оказалось, что Хаймур намного безопаснее и производительнее любого конкурента, однако когда Трист предложил использовать некоторые подходы в других шахтах, государственное агентство, разрешившее ему провести исследование, отвергло эту идею. Чиновники явно опасались, что вмешательство Триста приведет к беспорядкам, и запретили ему упоминать слово «Хаймур» в отчетах. «Светлый путь» в отношении к сотрудникам продолжали отвергать из-за боязни, что предоставление им полномочий приведет к неповиновению и трениям между трудящимися и управленцами, хотя опыт доказывал обратное.

Впоследствии Трист начал сотрудничать с группой норвежцев, которые организовали успешное сопротивление гитлеровцам с помощью небольших самоуправляемых групп и создали команды на многих норвежских предприятиях. Он был убежден, что такой подход может резко повысить производительность труда. Ему даже удалось заинтересовать своими идеями ряд корпораций, но рано или поздно большинство менеджеров шли на попятную, «как будто обнаружив, что Трист пытается их истребить». В каком-то смысле это действительно было так. «Доля правды в этом была, — признавался он годы спустя. — У них была вся власть, они делали все, что им нравилось, и не хотели этим делиться» . Как мы видели в случае General Motors, это очень мешает добиваться изменений. Успешным лидерам, думающим о смысле, приходится учиться передавать полномочия — и глубоко верить, что те, кто с ними работает, имеют как минимум столько же креативности и драйва, что и они сами.

Идеи Триста вновь появились в работе Дугласа Макгрегора, профессора Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. В книге «Человеческая сторона предприятия», вышедшей в 1960 году, он изложил две теории того, что движет человеком, во многом предвосхитив современную мотивационную теорию. В «Теории X» люди были от природы эгоистичны и ленивы и желали работать исключительно на себя и за внешние поощрения, например, деньги, статус и власть. Согласно «Теории Y», люди в той же или большей степени мотивированы внутренними наградами — радостью мастерства и независимости, возможностью строить отношения с другими людьми, а также ощущением цели и смысла. Теория Y впоследствии была подтверждена современными исследованиями. Человек оказался коллективистом в той же степени, что и эгоистом, и по своей сути приспособлен наслаждаться принадлежностью к группе и даже — в некоторых обстоятельствах — действовать сообща и проявлять альтруизм. Иногда книгу Макгрегора интерпретируют как обоснование Теории Y, однако сам автор настаивал, что, с его точки зрения, обе теории являются полезными моделями, и полагаться исключительно на Теорию X — опасное упрощение, мешающее применять многие мощные мотиваторы.