Одними из первых идеи Макгрегора применили на практике в Огасте, штат Джорджия, на предприятии, производившем моющее средство для Procter & Gamble (P&G) . Сама P&G рано и с большим энтузиазмом начала использовать принципы научного менеджмента, однако к началу 1960-х годов руководители, строившие завод в этом городке, начали ощущать ограниченность строгих измерений, спецификаций и хитросплетений правил и процедур. Они решили попробовать что-нибудь другое.

Для начала компания пригласила Макгрегора посетить предприятие. Руководству пришелся по душе его управленческий стиль — «простые слова, предельная откровенность и страстная увлеченность», — а также рассказ о методиках Триста, и они решили дать такой системе шанс. По новым порядкам, заводом в Огасте управляли исключительно «технические специалисты», организованные в команды. От каждого требовалось освоить широкий спектр умений и активно участвовать в непрерывном улучшении предприятия. На заводе не было должностной классификации и норм производства. Четыре часа в неделю сотрудники учились и еще два часа вместе обсуждали решение проблем. Короче говоря, компания изобрела что-то очень похожее на систему Toyota за годы до того, как японскую компанию начнут замечать в Соединенных Штатах. Опыт оказался столь успешен, что к 1967 году на эту систему перешли все новые заводы P&G.

Первый завод, специально разработанный с учетом новых методов, был построен в Лайме в штате Огайо. Проектом руководил Чарли Кроне — нетипичный менеджер, который изучал не только работы Триста, но и тибетский и суфийский мистицизм и труды духовного учителя Георгия Гурджиева. Предприятие должно было стать «воплощением учебы» и прямо встраивать в работу эмоциональные и психологические факторы. Человеческим потребностям сотрудников было уделено как минимум столько же внимания, как и деловым целям. Иерархия была минимальная. Если вы хотите заняться каким-то вопросом — убедите коллег и создайте команду. Команды сами определяют график, а менеджеры являются учителями и помощниками. Все это имело невероятный успех. Говорят, затраты на производство оказались вдвое меньше, чем на традиционных предприятиях. Не исключено, что менеджеры даже завышали отчеты, полагая, что иначе им никто не поверит.

Тем не менее, менеджерам из Лаймы очень редко удавалось убедить других перенять методики, которые они впервые применили. Старшее руководство сначала было озадачено, а потом пугалось этих разговоров — те, кто испытал новые подходы, казались какими-то хиппи. Новых лидеров, в свою очередь, очень огорчал подход начальства, и это лишний раз убеждало руководство, что все это не всерьез, и что доверять им нельзя. Кроне стал одиночкой, гуру менеджмента, работающим с узким кругом последователей над распространением своих методов в небольших фирмах, не входящих в список Fortune 500.

Мысль о том, что наделение сотрудников полномочиями, доверие и уважение, мотивация общими целями и смыслом способны резко повысить производительность, не умерла. Трист стал одним из основателей Тавистокского института — группы исследователей, которые сосредоточены на роли человеческих отношений в трудовых процессах. Деятельность Дугласа Макгрегора в Массачусетском технологическом институте повлияла на его коллегу Эдгара Шейна, ставшего ведущим мировым экспертом в области организационной культуры. Ученые — в частности, Майкл Бир из Гарварда, — продолжают писать о высокопроизводительных фирмах, успех которых основан на стремлении к смыслу и уважении к сотрудникам. И все же много десятилетий такие организации были «отклонениями от нормы», скорее исключением, чем правилом.

В последние десять лет мир резко изменился. Мнение, что осмысленность может способствовать результативности, стало почти очевидной истиной. Один опрос показал, что четыре из пяти генеральных директоров согласны: «рост и успех компании будет зависеть от миссии, основанной на ценностях и сочетающей прибыль и смысл», а «побуждать сотрудников ощущать цель и давать им возможность осмысленной работы полезно и бизнесу, и самим сотрудникам» .

Для такого сдвига есть много причин, и управление репутацией и чистая целесообразность, безусловно, играют здесь свою роль. Все больше и больше компаний испытывает необходимость показать, что они делают что-то хорошее, и многие начали признавать, что общая ценность — прекрасный инструмент для преобразований и развития.

Кроме того, сейчас все чаще замечают истинные причины успеха Toyota. Как и General Motors, многие фирмы поначалу видели корни ее исключительной результативности в высокопроизводительных трудовых практиках — в частности, командной работе и внимании к инкрементальным инновациям, — а не в организационной культуре и ценностях, благодаря которым такие практики возможны. Поскольку внедрить эти подходы оказалось непросто, представления начинают меняться. «Все дело в культуре. Это всегда было так. Однако фирмам нужно много времени, чтобы в полной мере взять это на вооружение», — говорит один из консультантов, которых Toyota привлекла для обучения своим организационным принципам . Выдающийся успех других компаний, заботящихся о сотрудниках, в том числе Southwest Airlines и Whole Foods, также привлек большое внимание.

Другой фактор происходящего сдвига — это поток новых исследований, которые связывают основанные на смысле системы труда с высокой производительностью и финансовой результативностью. В книге The Good Jobs Strategy, например, Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института показывает, что ведущие ретейлеры, такие как Costco и Mercadona, изменили свою деятельность с учетом непрерывного обучения и поддержки инициативы и смогли опередить конкурентов, платя персоналу значительно больше обычного. Другие ученые на основе многолетних данных и тщательного измерения целей выяснили, что высокая удовлетворенность сотрудников и смысл, тесно связанный со стратегией фирмы, повышают общие доходы акционеров .

Глобальные изменения делают все более очевидной потребность в смысле. Ожидания общества стали другими. Семьдесят три процента населения планеты хочет, чтобы бизнес занимался решением больших проблем современности . Миллениалы и поколения, которые идут им на смену, активно ищут места, где их труд будет иметь смысл. При этом недоверие между бизнесом и обществом нарастает. Треть сотрудников не верит работодателям, и, хотя восемьдесят два процента представителей элиты доверяет бизнесу, в обществе тот же показатель составляет лишь семьдесят два процента .

Есть и более глубокие факторы. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, становятся все более насущными, и многие лидеры бизнеса теперь признают, что действовать — их моральный долг. Я беседовала с сотнями руководителей и спрашивала об их стратегиях создания общей ценности. Они очень красноречиво рассказывали о ее экономическом обосновании, но потом — с глазу на глаз, в коридоре или за кружкой пива, — почти всегда признавались, что действуют именно потому, что чувствуют потребность в этом. Ими движет экзистенциальный риск, исходящий от изменений климата, необходимости реформировать свои сообщества, преобразить здравоохранение, спасти океаны. Некоторым кажется, что такая двойственность — это лицемерие, но я убеждена, что этот подход имеет фундаментальное значение для переосмысления капитализма. Чтобы решить великие проблемы нашего времени, лидеры бизнеса должны заботиться и о прибыли, и о высоких целях. Руководство на основе смысла необходимо, если мы хотим открыть новые бизнес-модели, создающие общую ценность, внедрить их и создать хорошие рабочие места и фирмы, без которых не обойтись сильному обществу.