В таких условиях ни о каком пренебрежении или страхе как инструментах управления речь уже не идет. Управляемые и управляющие становятся практически равными в своей зависимости друг от друга. Значит, настало время подняться еще на одну ступень эволюции управления.

Сделав шаг, мы оказались в среде Власти сделки. Познакомьтесь с характеризующими этот этап терминами: «мотивация», «повышение», «подкуп», «полный холодильник», «потребности», «сытая жизнь», «переговоры», «обмен».

На этом этапе люди вступают во взаимоотношения тогда, когда им выгодно, и прерывают их, как только личный интерес пропадает. Каждая из сторон торгуется до тех пор, пока не будет достигнуто виртуальное равновесие. Затраченная энергия равняется полученному результату.

Уязвимым местом этой модели является то, что большинство людей не удовлетворяются равенством. Они хотят потратить меньше, а получить больше. Этим феноменом объясняется нестабильность такого механизма Власти, хотя на первый взгляд он выглядит привлекательным и разумным.

Стабильность системы зависит от множества факторов. Например, если ожидания человека, который устраивается на работу, были удовлетворены предложением работодателя, то он не будет разочарован. Но может пройти совсем немного времени, и новичок решит, что продешевил, сравнив свои условия с условиями коллег. Тогда он начнет требовать пересмотра, или искать новую работу, или затаит обиду и станет намеренно плохо работать. Несмотря на ранее достигнутые договоренности, работодатель будет вынужден начинать переговоры заново.

Еще одной характерной чертой этого этапа эволюции Власти является независимость. Если на двух предыдущих стадиях одна из сторон была в значительной степени зависима от воли и капризов другой, то теперь взаимодействие может быть легко прервано, как только появится более выгодная альтернатива.

Тем не менее, заключение сделки, воспринимаемой всеми сторонами как справедливая, является отличным решением для вовлечения в совместную деятельность людей, имеющих выбор. Видящие свою выгоду сотрудники будут прикладывать усилия и стараться получить хороший результат. В случае успеха они получат возможность пересмотреть ранее заключенную сделку, улучшив условия.

То, что, на первый взгляд, выглядит логичным и правильным, не всегда работает корректно в реальной жизни. Так, например, несмотря на успехи одного сотрудника, общий результат компании может оказаться неудовлетворительным по ряду объективных причин. Из-за ограниченности ресурсов вознаграждение передовика не оправдает его ожиданий. Разочарованный, он оставит компанию в поисках лучшей доли. В данном случае мы можем пожать плечами и сказать, что таковы правила жизни: выживает сильнейший. Компании просто не повезло, а сам сотрудник ни в чем не виноват и страдать не должен, поскольку свою часть работы сделал хорошо.

Даже если вынести за скобки откровенно потребительский подход, свойственный наемничеству (это когда войско защищает своего правителя до тех пор, пока у того есть деньги, но как только оплата задерживается, наемники могут уйти даже во время боя), остается существенный фактор, вызывающий тревогу. Особенности человеческой психологии таковы, что мы не всегда склонны объективно оценивать себя и качество своей работы. В большинстве случаев сотрудники верят, что были очень ценными. В реальности это зачастую не так, и общие плохие результаты тому подтверждение. Сотрудник верит, что сделал работу отлично, и ожидает поощрения, не получив которое, будет возмущен. Посчитав, что с ним поступили несправедливо, он станет хуже работать, или даже воровать, компенсируя придуманный им дисбаланс, или уволится. Можно подумать, что уходу вредного человека стоит только порадоваться, но, к сожалению, на его место с большой долей вероятности придет другой такой же. Дело все в той же природной особенности: мы нравимся себе.

Для того чтобы повысить результативность Власти выгоды, нужно работать над следующими факторами: практичность, единство, легкость, знание.

• Практичность

В последнее время все так помешаны на собственном комфорте, что игнорировать эту потребность было бы ошибкой. Ваша Власть возрастет, если вы дадите людям то, что они хотят, и тогда, когда они хотят. В этом случае они будут довольны, считая, что легко получили желаемое.

Один руководитель производственной компании посвящает полдня на неделе приезду в корпоративный обучающий центр, где проводит время с молодыми менеджерами. На этих встречах не делается записей и нет других руководителей. Ему задают любые вопросы, на которые он откровенно отвечает. Таким образом, он получает идеальную возможность познакомиться с будущими сотрудниками компании и задать правильный вектор их развития.

• Единство

Есть ли у вас единство с вашими людьми? Считают ли они вас способным понять их не из вежливости, а потому, что вы сами прошли тот же путь и хорошо их чувствуете? Пусть сотрудники знают, что могут обратиться к руководителю со своими проблемами. Способность искренне поставить себя на место коллеги является ключевым навыком управления. Обличение других вместо понимания будет, напротив, уменьшать ваше влияние.

Однако именно обличение — наиболее распространенный прием в стремлении добиться наилучшего результата. Излюбленный аргумент: «Я же не просил в свое время помощи и все изучил сам», — не работает, так как с тех пор многое могло измениться. И к тому же сколько людей, похожих на вас, вы встретили в жизни? Скорее всего, одного-двух. Тогда зачем повторять неадекватный речевой штамп, которым нас «преследовали» в детстве преподаватели?

Вы должны внимательно относиться к коллегам и знать, чем они занимаются, чтобы лучше их понять и дать то, что ценят они, а не вы. В противном случае ваше влияние будет уменьшаться.

• Легкость

Насколько вы доступны для сотрудников? Могут ли коллеги обратиться к вам тогда, когда им нужно, или для этого придется выполнить замысловатые процедуры и ждать вашего согласия? Ваше влияние возрастет, если сотрудники будут знать, что могут обратиться к вам, как только того потребуют обстоятельства.

Выполнение этого условия невозможно в первых двух стилях Власти, так как у руководителя не хватит времени ответить на вопросы всех желающих из-за их несамостоятельности и неуверенности. С другой стороны, с ростом самостоятельности и ответственности нельзя не быть в доступе на случай возникающих рабочих вопросов.

Бюрократизм и запутанность системы выступают врагами Власти сделки, снижая силу вашего влияния на коллег. Занимайтесь строительством мостов между собой и теми, на кого планируете влиять. Сделайте так, чтобы быть максимально доступным для общения. О сохранении дистанции с целью не допустить панибратства мы поговорим в следующих главах.

• Знание

Вы увеличите свое влияние, если окружающие будут знать, что у вас есть ценного с их точки зрения. Ваша задача — дать им эту информацию, предварительно изучив и выявив их интересы. Тогда вы будете выглядеть тем, кто может решить их проблемы, и это повысит интерес к вам.