Вопрос: Кому подчиняется сетевая организация?

Ответ: Подчиненность – не самая удачная формулировка, когда речь идет об отношениях между двумя частями двойной операционной системы. Это своего рода симбиотическое партнерство. Конечно, для того чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической структуры должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать, и сами руководители должны стать примером поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее. Она должна также сформулировать или горячо поддержать Декларацию Большой Возможности, которая является для сетевой части комбинированной системы своего рода Полярной звездой и основной мотивацией.

С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве, чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы, но не теряли зря силы, дублируя выполнение одних и тех же задач. Потребуются некоторое время и усилия, чтобы создать нужный вид партнерства, но я видел, что люди делают это и в результате способствуют значительному улучшению работы компании.

Вопрос: Тогда кто управляет сетевой структурой? Команда реформаторов? А кто управляет командой реформаторов? И как?

Ответ: Это на самом деле не вопрос «управления». «Вести за собой» и «быть лидером» – вот более точные понятия. Это делает команда реформаторов. В успешных комбинированных системах управления команда реформаторов имеет много функций, в том числе: (1) добиться того, чтобы все участники сетевой организации разделяли видение перемен, соответствующее Декларации Большой Возможности; (2) обсуждать и согласовывать приоритеты стратегических инициатив, убедиться, что они соответствуют видению, а также планам и проектам, реализуемым в рамках иерархической структуры; (3) находиться в тесном контакте с топ-менеджментом компании; (4) выполнять мониторинг происходящего в сетевой организации, следить за тем, чтобы не было наложения проектов сетевой и иерархической структур, организовывать взаимодействие между проектами и координировать разрешение возникающих конфликтов; (5) выискивать и праздновать победы и достижения; (6) в целом поддерживать действие процессов и факторов ускорения.

Кто управляет командой реформаторов? В том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу. Могут быть несколько лидеров, к которым обращаются при возникающих сомнениях или разногласиях. Но традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет.

Вопрос: Сколько времени и усилий надо потратить руководителям высшего звена и другим управленцам, чтобы создать эту новую систему?

Ответ: Поскольку новая система является органичной для компании – это не отдельный проект, который нужно разработать, оценить, обеспечить ресурсами и управлением, и не крупная реорганизация, которая должна быть запланирована и осуществлена, – то ответ таков: потребуется на удивление мало времени. Конкретные действия топ-менеджеров (как прямая поддержка, так и отказ от противодействия) с целью поддержки создания комбинированной системы управления очень важны. Но эти усилия не потребуют много времени, разве что у тех, кто сам добровольно участвует в работе сетевой организации. Для всех остальных руководителей высшего звена затраты времени на участие в обсуждении Декларации Большой Возможности, изучение принципов, процессов и структур комбинированной системы управления, поддержание связи с командой реформаторов и прославление успехов сетевой структуры – займет не больше 5 % времени или порядка двух часов в неделю. Это очень важные два часа, и для некоторых руководителей это будут сложные два часа, потому что речь идет о деятельности новой и непривычной.

Вопрос: Очевидно, мы не можем поручить создание комбинированной системы внешним консультантам. Но наши люди и руководство уже и так перегружены. Как нам быть?

Ответ: Вы правы – внешние консультанты тут не помогут. И, да, бывает, что многие люди в организации перегружены. Факторы ускорения как раз и созданы для того, чтобы помочь извлечь больше результатов при тех же усилиях, и многократно доказали свою действенность.

Первый фактор ускорения заключается в том, чтобы создать у большого числа сотрудников организации ощущение безотлагательности перемен и энергию, направленную на реализацию рационально привлекательной и эмоционально убедительной Большой Возможности. Это все меняет: люди хотят добровольно брать на себя дополнительную работу помимо основной и не сдаваться под давлением «текучки».

Осознание безотлагательности изменений, необходимых для реализации эмоционально притягательной Возможности, активирует желание людей делать что-то важное. Оно активирует увлеченность и страсть, которых так много в каждом из нас, но которые так часто не удается проявить на обычной работе. Оно пробуждает энергию в людях, желающих своей компании успеха и переживающих, если миссия не выполнена, конкуренты не побеждены, клиенты не обслужены на высшем уровне. Когда это случится, вы обнаружите, что производительность вашей организации резко увеличилась.

Важно то, что энергия людей – это не та область, где сумма частей равна целому. Если 20 % вашей работоспособности отданы сетевой деятельности, это не значит, что для вашей обычной работы остается 80 %. В хорошо функционирующей комбинированной системе управления энергия бьет через край: сумма частей может оказаться значительно больше предполагаемого целого – работоспособность человека может вырасти и до 120 %, и до 150 %. Если вы никогда не видели этого, то поверить трудно. Но я и мои коллеги видели. Представьте себе родителя, у которого совсем нет свободного времени, но оно каким-то образом находится, если у ребенка обнаруживаются неотложные проблемы в школе. Или представьте себе человека, который «выжат как лимон» в конце рабочего дня. Однако этим же вечером дома на заднем дворике он с увлечением мастерит лодку с невесть откуда взявшейся энергией.

Люди, принимающие участие в работе сетевой организации, начинают понимать, что действительно важно для успеха в быстро меняющемся, неспокойном мире, а что является не имеющей особой ценности деятельностью, оставшейся нам в наследство от ушедших времен. Они используют это знание для того, чтобы поменять приоритеты и отказаться от изжившей себя, но отнимающей массу времени работы в пользу более важной и перспективной.

Вопрос: Как я могу удержать энтузиастов-добровольцев от снижения производительности на основном рабочем месте?

Ответ: Хорошо работающая иерархическая структура не допустит этого. Вся система начальников, показателей, оценки эффективности деятельности и постоянной отчетности не позволит незаметно отлынивать.

Кроме того, в хорошо работающей комбинированной системе сотрудники, участвующие в работе сетевой структуры, понимают, что снижение производительности в иерархической части неприемлемо и что иногда надо отойти от проектов сетевой организации для решения задач, стоящих в рамках иерархической системы. Одним из преимуществ быстрых и гибких сетей является то, что коллеги всегда могут подменить человека, который должен отвлечься от проекта. Не нужно открывать вакансию, проводить собеседования с кандидатами, выбирать одного из них, вести переговоры о зарплате… В этом смысле сеть скорее напоминает пожарную бригаду, где люди выстраиваются в цепочку, передавая ведра с водой из колодца, чтобы заливать огонь, чем обычную компанию или правительственную организацию с их процедурами замены работников. Когда один человек покидает цепочку передачи воды, другой занимает его место.