Индустрия стратегического консалтинга выросла с нуля до десятков миллиардов долларов ежегодных доходов. Как Брюс Хендерсон, так и его интеллектуальный последователь Билл Бейн[35] построили невероятно успешные глобальные фирмы, которые еще не существовали в 1960 году. Компания McKinsey, la grande dame управленческого консалтинга, пришла в эту сферу позднее, но продвигалась высокими темпами. В 1950 году в McKinsey работало 75 сотрудников, сегодня у нее их десятки тысяч.

Стратегический опыт типичной фирмы сегодня значительно превосходит опыт образца 1970 года. Сегодня трудно найти компанию, в которой не говорят о стратегии. Все чаще это относится и к некоммерческим организациям, государственным учреждениям, даже университетам.

Принято говорить о стратегии в двух аспектах: создание и внедрение, причем первый исподволь рассматривается как более важный. Стратегический процесс линеен: сначала создание, затем реализация стратегии. Типичная компания выполняет стратегическое планирование раз в год как часть процесса оперативного планирования. Наилучшие практики стратегического планирования и реализации стратегических планов похожи на описанные мной в четвертой главе этой книги и подробно обсуждаемые в Приложении 1. Бесспорно, в нынешнем виде стратегический процесс в компаниях интегрирован в процессы традиционной, иерархической системы управления. Люди, отвечающие за принятие и выполнение стратегических решений, – руководители иерархии.

Мир меняется все быстрее и быстрее, и все больше фирм внедряют комбинированную систему управления. Нет причин думать, что стратегический процесс останется неизменным. Стратегия не может строиться в расчете на годовой цикл, потому что рыночные возможности и угрозы не подчиняются годовым циклам. Грань между созданием и реализацией стратегии должна исчезнуть, поскольку при реализации открываются новые подробности, которые должны быть немедленно учтены в создании стратегии.

Так и происходит. Сегодня стратегия рассматривается некоторыми организациями скорее как динамичная сила, чем директива, созданная в отделе стратегического планирования и включенная в годовой план. Эта сила постоянно ищет рыночные возможности для компании, определяет проекты, направленные на извлечение выгоды из рыночных возможностей, запускает и контролирует проекты быстро и эффективно. Я представляю себе эту силу как непрерывный процесс поиска, действий, учета опыта и исправления, а процессы ускорения – как деятельность, которая может помочь откорректировать стратегию и воплотить ее в жизнь. Среди зрелых организаций вы, скорее всего, найдете все это воплощенным в комбинированной системе управления, которую я описал в данной книге. Процессы ускорения, способствующие развитию сети, можно представить себе как непрерывную, цельную, инновационную деятельность, связанную со стратегическими изменениями. Такая деятельность увеличивает скорость движения и маневренность, потому что никогда не прерывается. Это своего рода стратегический «фитнес» – чем больше организация развивает свои стратегические навыки, тем лучше она действует в сверхконкурентной среде и тем скорее эти навыки становятся частью ее культуры.

Анализ рыночных данных продолжает оставаться важной задачей, но в изменчивом и нестабильном мире количественные данные становятся все более расплывчатыми и неоднозначными. И все больше глаз, ушей и сердец должны быть задействованы в стратегической игре, а не ограниченное число топ-менеджеров. Именно это и может обеспечить комбинированная система управления.

Я понимаю, что людям, профессиональная жизнь которых прошла в зрелых организациях, может быть нелегко представить (а тем более помогать осуществлять) эти довольно радикальные изменения в представлениях о стратегии и ее реализации. Для успешных стартапов и молодых предпринимателей это будет гораздо проще.

Комбинированная система управления… и вы

Надо изучить еще многое о том, как комбинированная система взаимодействует с концепцией стратегии. Но некоторые первопроходцы – кое-кто из них упомянут в этой книге – уже показали примеры такого взаимодействия в реальном мире.

Комбинированные системы управления, в которых стратегический процесс устроен иначе, чем принято сегодня, помогают людям процветать и выигрывать.

Учитывая все сложности и вызовы, с которыми мы сталкиваемся, нетрудно быть пессимистами в отношении эпохи, в которой мы живем и работаем, и того, что нас ожидает в будущем. Что касается меня, я не буду делать такого вывода. Я считаю, что оптимистический сценарий развития намного сильнее. Я знаю, что есть очень способные и умные люди, которые не согласятся со мной. Но сейчас, когда я пишу эти строки, у меня нет никаких сомнений в своей правоте.

Давайте работать дальше.

Я описал в четвертой главе, как необходимость справиться с быстрыми изменениями в нестабильном мире требует от организаций сочетания трех подходов (трех «лучших практик») с целью расширения возможности систем, не приспособленных к скорости и гибкости. Какие из этих подходов вы используете? И, учитывая информацию данного приложения, как вы оцениваете – насколько хорошо они будут работать для вас сегодня и в будущем?

Подход 1: расширение рамок оперативного планирования и включение стратегических компонентов

Этот подход предполагает, что в рамках ежегодного процесса оперативного планирования (составления годовых планов) организация выполняет и работу по стратегическому планированию – анализ стратегических вызовов и подготовку стратегических инициатив. Выработанные инициативы подлежат реализации в том же порядке, как и другие проекты, зафиксированные в годовом/квартальном плане. Финансирование и контроль проектов лежат на подразделениях иерархической структуры.

Сбор и анализ дополнительных данных осуществляют функциональные группы, территориальные бизнес-единицы или продуктовые подразделения. Они могут также отвечать за подготовку презентаций новых стратегических проектов, в которых обосновываются и мотивируются проектные затраты. Презентации заслушивает правление организации, которое рассматривает предложенные проекты в ходе процесса ежегодного планирования и утверждает (или не утверждает) стратегические инициативы и их финансирование. Утвержденные таким образом стратегические проекты, наряду с их бюджетами, распределяются по подразделениям иерархической структуры и исполняются таким же образом, как любые иные проекты и бюджеты. Поэтому отдел маркетинга европейского подразделения или товарное подразделение «Бытовая техника» просто расширяют рамки своих планов, чтобы включить наряду с текущей, операционной работой и новые проекты, имеющие стратегический характер. Это будет отражено в ежемесячных бюджетах. Это будет отражено в перечне вопросов, которые обсуждаются на «планерках». Система метрик и показателей деятельности компании будет расширена за счет показателей, оценивающих исполнение стратегических проектов, но это изменение системы измерения эффективности работы организации носит характер исключительно расширения привычной системы измерения и вовсе не существенный шаг в ее эволюции.