Практически не поступаясь своими интересами, вы способны помочь противной стороне представить отступление как движение вперед.

Предположим, что вы ведете переговоры с руководителем профсоюза, который пообещал добиться десятипроцентного повышения зарплаты. Вы согласны на четыре процента в этом году и по три процента в два последующих года. Он может отчитаться перед членами профсоюза, что добился десятипроцентной прибавки – в течение трех лет. Или вы покупаете дом у супружеской четы, полной решимости получить за него 200 тысяч долларов, поскольку именно за эту сумму он был приобретен, – хотя в настоящее время дом стоит 180 тысяч долларов. Вы можете согласиться на 200 тысяч, но с рассрочкой платежа, чтобы стоимость сделки была эквивалентна единовременной выплате 180 тысяч.

Не забывайте о честолюбии. Даже если это ваша идея, позвольте противной стороне разделить с вами эту честь. В городе Вашингтоне, где нет недостатка в политиках, стремящихся приписать себе хорошие идеи, существует поговорка: «Здесь можно достичь невиданных высот, если вы готовы позволить другим приписать себе ваши достижения». Это справедливо и для переговоров.

Возьмем, к примеру, невесту, которая захотела купить фарфоровый сервиз. Жених возражал: «Ни к чему нам эта посуда!» Сервиз стал причиной размолвки. Чтобы сделать приятное невесте, жених пошел вместе с ней в магазин, где ему самому понравился один из наборов посуды. Невеста с радостью соглашается с его выбором, уступая ему пальму первенства. Жених с гордостью рассказывает родственникам и друзьям, что именно он выбирал сервиз.

Даже если вам нечего предложить противной стороне, вы часто можете представить дело так, что она оказалась в выигрыше. Когда британского премьер-министра Бенджамина Дизраэли донимал один из его сторонников, добивавшийся дворянского титула, Дизраэли сказал ему:

«Знаете, я не могу сделать вас баронетом, но я могу сказать друзьям, что предлагал вам титул, а вы отказались. Так будет гораздо лучше».

Даже если вы в состоянии удовлетворить интересы оппонентов и помочь им сохранить лицо, они все еще могут сопротивляться, поскольку процесс достижения соглашения может показаться им чересчур трудным. Слишком много важных решений требуется принять за короткое время.

Ваша задача – максимально облегчить этот процесс. Торопитесь медленно. Вообразите себя проводником, который помогает взобраться на гору клиенту, испытывающему страх высоты. Разбейте восхождение на небольшие этапы, определите скорость движения, при необходимости делайте остановки и периодически оглядывайтесь назад, чтобы оценить пройденное расстояние.

Если невозможно достичь соглашения сразу по всем вопросам, попробуйте разбить его на этапы. Пошаговый подход позволяет сделать невозможное возможным. Каждое частичное соглашение открывает возможности, которые не были видны в самом начале пути.

Примером пошагового подхода могут служить переговоры, которые вел американский дипломат Чарльз Тайер с директором немецкой тюрьмы в начале Второй мировой войны.

Тайер, который должен был организовать передачу личных вещей и продуктов британскому вице-консулу, заключенному в тюрьму, вспоминает:

«Он (директор тюрьмы) приказал привести британского вице-консула из камеры, и я начал передавать ему предметы: пижаму, рубашки, носки и несессер… Затем я достал бутылку хереса, объяснив, что вице-консулу следует подавать его перед ленчем. Директор тюрьмы ничего не сказал и покорно взял бутылку. Следующей была бутылка шампанского – его следовало подать охлажденным вице-консулу на обед. Директор беспокойно заерзал, но опять промолчал. Потом настала очередь джина, вермута и шейкера для взбивания коктейля. Это, объяснил я, для вечернего мартини вице-консула. «Берете одну часть вермута, – я повернулся к директору, – и четыре части джина, кладете побольше льда…» Это был последний из маленьких шажков.

«Verdammt! – взорвался директор тюрьмы. – Я готов подавать этому заключенному херес, шампанское и даже джин, но мартини он в состоянии смешать себе сам!»

Если бы Тайер сразу изложил все свои требования, директор тюрьмы, вне всякого сомнения, отверг бы их. Однако продвижение вперед маленькими шажками позволило Тайеру успешно выполнить возложенную на него миссию.

Чтобы сломать лед и приступить к трудным переговорам, начните, как это сделал Тайер, с пункта, по которому легче всего достичь согласия. Постепенно продвигаясь к более сложным вопросам, вы приучите противную сторону говорить «да» и продемонстрируете ей, что соглашение возможно.

Если противная сторона настроена скептически, попробуйте начать с эксперимента. Предположим, вы разработали серьезное предложение по новому проекту, но начальник отказывается давать вам «добро». Для него проще и безопаснее действовать старыми проверенными методами. Чтобы облегчить достижение соглашения, представьте его как экспериментальное: «А нельзя ли запустить пилотный проект только в одном подразделении?» или «А что, если попробовать в течение одного месяца?» Экспериментальное соглашение снижает риск и облегчает партнеру по переговорам путь к согласию.

Когда переговоры буксуют, легко потерять надежду и впасть в уныние. Отметив расширяющуюся область согласия и сужающуюся область противоречий, вы чувствуете движение вперед. Останавливайтесь после каждого шага, чтобы оценить прогресс: «Итак, мы в основном договорились о товаре и цене. Осталось лишь решить, как распределить затраты на обслуживание и доставку».

Иногда пошаговый метод не приносит успеха, потому что противная сторона отказывается даже от договоренностей по незначительным вопросам, думая: «Дай ему палец, он всю руку отхватит». В этом случае не нужно добиваться немедленных уступок. Успокойте противную сторону, заявив, что вы не требуете окончательного решения до самого конца переговоров, когда оппоненты будут точно знать, что получат взамен.

Именно такую тактику выбрал президент Джимми Картер во время переговоров в Кэмп-Дэвиде, посвященных разрешению ближневосточного конфликта. И израильский премьер-министр Менахем Бегин, и египетский президент Анвар Садат не желали отступать от заявленных позиций, опасаясь, что любая уступка будет воспринята как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от них изменить позиции до самого конца тринадцатидневных мирных переговоров. Все это время он предлагал им критиковать и вносить изменения в проект договора, предложенный американцами. После двадцати трех редакций соглашения у сторон возникло ощущение, что уже невозможно улучшить условия соглашения для одной стороны, не ухудшив их для другой. И только тогда Картер предложил Бегину и Садату принять окончательное решение. Руководителям государств не пришлось принимать болезненные решения в процессе переговоров – достаточно было сделать это один раз, в самом конце. Вместо зыбкой почвы каждый из них получил твердое представление, что он приобретет в ответ на свои уступки. Бегин увидел, что в обмен на вывод войск с Синайского полуострова он получит мир с Египтом. Садат увидел, что в обмен на мирный договор с Израилем он получит возможность вернуть Синай. Оба лидера согласились подписать договор.