В 1961 году, вскоре после вступления в должность, президент Кеннеди подписал согласие на начало спецоперации, в ходе которой батальон из тысяча и четырехсот кубинских эмигрантов, подготовленных и вооруженных ЦРУ, должен были начать вторжение на Кубу с целью свержения правительства Фиделя Кастро. Знаменитая высадка в заливе Свиней обернулась катастрофой: в течение нескольких дней практически все, кто принимал в ней участие, были либо убиты, либо захвачены в плен. Инцидент стал одним из самых унизительных эпизодов в американской истории.

Как позднее подтвердили многие историки, это фиаско нельзя списать на неудачное стечение обстоятельств. План, который представили президенту, был полон нестыковок. Он был построен на беспочвенных предположениях, в частности, на идее, что кубинцы будут приветствовать интервентов как освободителей. Как же могли президент и его окружение, заслуженно считавшиеся лучшими и умнейшими представителями своего поколения, принять такое катастрофическое решение? Или, как говорил сам Кеннеди: «Как мы могли быть такими глупыми?»

Тот же вопрос справедлив в отношении всех ужасных решений, которые когда-либо принимались любыми руководителями. Почему никто вовремя не одумался и не «дернул стоп-кран»? Почему советы директоров не заблокировали трату денег на бессмысленные поглощения по завышенным ценам, как они не заметили всех тревожных признаков?

Чтобы понять происходящее, нам придется ненадолго оставить когнитивную психологию и сделать небольшой экскурс в психологию социальную. Руководитель всегда берет на себя ответственность, однако в большой организации он редко принимает решение единолично. И действительно масштабная ошибка – результат командной работы.

В своих мемуарах Артур Шлезингер, советник президента Кеннеди, писал: «Месяцы и месяцы после катастрофы в заливе Свиней я корил себя за то, что хранил молчание во время обсуждений операции Кабинетом министров. … Все, что я смог сделать, – выдвинуть несколько робких возражений. И оправдаться могу только тем, что любая попытка указать на безумие всего плана была заранее обречена, учитывая обстоятельства, в которых проходили обсуждения[32]».

Это яркое признание отлично иллюстрирует явление группового мышления. Ирвинг Джейнис, психолог, популяризировавший этот термин (впервые предложенный Уильямом Уайтом много лет назад), построил свое исследование в том числе и на этой истории. Шлезингер, будучи одним из ближайших советников президента Кеннеди, был убежден, что решение ошибочно и может привести к катастрофическим последствиям. И при этом все, что смог сделать такой известный и влиятельный интеллектуал, – «выдвинуть несколько робких возражений». Он подавил свои сомнения и присоединился к господствующему мнению группы и ее лидера.

Ключ к такому поведению в том, что Шлезингер назвал «обстоятельствами, в которых проходили обсуждения». Строго говоря, никакого группового мышления не существует – группа не может думать, это делают только ее участники. И группы далеко не всегда сходятся в едином мнении. Мы все были свидетелями дискуссий, где участники не согласны друг с другом и спорят настолько энергично, что в конце концов все сводится к обмену личными оскорблениями. Тем не менее во время принятия решения по операции в заливе Свиней у группы был не только собственный курс мышления, но и способ подавления инакомыслия среди отдельных участников. Откуда же взялось такое единодушие? В какой момент и почему каждый участник принял мнение, которое в его понимании было доминирующим в группе?

Первым эту тему начал изучать в 1950-х психолог Соломон Аш. В серии экспериментов, впоследствии ставших знаменитыми, он ставил перед группой участников чрезвычайно простую задачу – сравнить длину нескольких линий на листе бумаги. При этом отвечать нужно было по очереди вслух. На самом деле все, кроме последнего отвечавшего, были подставными лицами, они уверено и единодушно давали один и тот же неправильный ответ. Реальным испытуемым в каждой группе был только один человек, и выбор у него был предельно простой: описать то, что он видел собственными глазами, или согласиться с явно неверным ответом большинства.

Результаты эксперимента не перестают удивлять и по сей день. Примерно три четверти испытуемых хотя бы один раз согласились с мнением большинства, хотя прекрасно понимали противоречие между тем, что они говорят и что видят. Силы группового мышления было достаточно, чтобы заставить их уступить коллективной точке зрения.

И это происходило в группе незнакомых между собою людей, отвечающих на простой вопрос, не требующий размышлений или глубокой оценки, когда ответ в буквальном смысле был у них перед глазами. Стоит ли удивляться той готовности, с которой мы поддаемся влиянию группы, когда нам нужно сформулировать мнение по сложной проблеме, которая может иметь несколько приемлемых решений? И стоит ли удивляться, что этот эффект проявляется еще сильнее, когда мы окружены коллегами, чье мнение уважаем, или вышестоящим руководством, чьи указания привыкли выполнять?

Как и в случае с другими искажениями, после прочтения этой истории сразу же включается «иммунная система» нашего интеллекта. На ум приходит множество причин, почему мы – в отличие от этих наивных, легко внушаемых испытуемых – не поддались бы влиянию группового мышления. Наверно, испытуемые в эксперименте Аша были слишком впечатлительными. Или, может быть, они предпочли уступить общему мнению, просто чтобы избежать неудобной ситуации: реальных последствий эксперимент не имел, а значит, и смысла исправлять ошибающихся незнакомцев тоже не было. Что же до операции в заливе Свиней, может быть, президента Кеннеди и его советников ввели в заблуждение военные, которые преследовали собственные политические цели?

Если вы сомневаетесь, что сила группового мышления рано или поздно может поймать вас в ловушку, вот вам еще одна история. Возможно, после нее вы измените мнение. Это случилось в 2014 году на совещании совета директоров компании Coca-Cola. Топ-менеджеры представили на одобрение совета новый план по премированию руководства акциями компании. План был довольно щедрым. Настолько, что, по крайней мере, один из мажоритарных акционеров и активный инвестор громко и публично высказался против новой схемы. Он считал, что произойдет значительное уменьшение акционерного капитала, и предпочел защищать интересы акционеров от чрезмерной жадности топ-менеджмента – это, среди прочего, одна из функций совета директоров публичной компании. Вместе с присоединившимися к нему представителями инвестиционных фондов он потребовал у совета отклонить новый план.