Еще одно явление, которое часто становится результатом групповой поляризации, – наращивание вовлеченности, о которой мы говорили в Главе 5. В целом, за наращивание вовлеченности отвечает не отдельно взятый руководитель, а команда или даже организация. И в этом случае она проявляется чаще и в более выраженной форме.

Неудивительно, что в условиях однородной корпоративной культуры групповая динамика описанных процессов только усиливается. Доверие мнению коллег выше, когда сотрудник обоснованно чувствует единство с ними, а социальное давление, которое заставляет нас соглашаться с мнением большинства, также ощущается острее, когда мы искренне разделяем общие ценности. Таким образом, однородность усиливает оба механизма группового мышления. Многочисленные практические исследования показали, что когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, они чаще подавляют собственные сомнения, менее склонны к крайности в суждениях и упрямо движутся в тупик, если этот путь выбран большинством.

Сила и влияние общей идентичности особенно хорошо заметны, когда определенная группа людей принимает неудачное решение, которое никогда не приняли бы ее члены по одиночке. Часто это называют признаком «токсичной культуры». Среди примеров можно назвать кризис в одном из крупнейших банков Америки, Wells Fargo, который начался в 2016 году. Компания поощряла сотрудников улучшать показатели путем «кросс-продаж», предлагая клиентам как можно больше сопутствующих финансовых продуктов и сервисов. Однако продать человеку услугу, которая ему не особо нужна, довольно трудно. Куда проще подключить сберегательный счет, кредитную карту, дополнительную страховку и тому подобные услуги к уже открытому счету клиента, не сообщая ему об этом. Сотрудники Wells Fargo создали миллионы поддельных счетов, используя несуществующие адреса электронной почты, пин-коды и придуманные почтовые адреса. Некоторые даже подделывали клиентские подписи на документах.

Конечно же, практически все в курсе (и уж конечно, банковские служащие), что это противоправные действия. И тем не менее такая практика была повсеместно распространена в Wells Fargo: было открыто три с половиной миллиона поддельных счетов, а по результатам разбирательств пришлось уволить 5 300 сотрудников. К 2018 году банк выплатил три миллиарда долларов штрафов и неустоек, и ему все еще грозили штрафы и пени на несколько миллиардов. В этом случае уже не приходится говорить о паршивой овце, тут подкачало все стадо: отчеты и репортажи о Wells Fargo пестрят отзывами сотрудников о «токсичной культуре продаж», «людоедской корпоративной культуре» и «проблемах с культурой компании».

Но что именно мы подразумеваем в этом случае под словом «культура»? Во-первых, конечно, тот факт, что банк стимулировал сотрудников продавать больше. К счастью, не все сотрудники, которым поставили целевые показатели продаж, готовы нарушать закон. Но для появления «токсичной культуры» этого не достаточно. Ситуация выходит из-под контроля, когда каждый сотрудник видит отклонения в поведении окружающих. Если коллеги, которых вы уважаете, регулярно делают что-то предосудительное и особенно если так же поступает руководитель (или закрывает глаза на такое поведение), то скоро дурная практика становится нормой. Групповое мышление превращает отклонение в норму. Нарушение правил входит в правило. «Если они все так делают, почему мне нельзя?»

Сотрудники, которые видят дурное поведение и начинают сами поступать так же из-за группового мышления, подталкивают компанию к краху. А когда групповое мышление поражает не единственную компанию, а целую отрасль – или когда все участники рыночной экономики начинают думать одинаково – все может кончиться спекулятивным пузырем или системным кризисом.

Этот краткий перечень разрушительных последствий группового мышления вовсе не является исчерпывающим. Однако он прекрасно демонстрирует социальный аспект больших ошибок.

Возможно, вы заметили еще один важный компонент всех этих ошибок: расхождение личной выгоды и целей организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Идея о том, что личные интересы влияют на принятие решений, конечно, не нова. Обычно она приходит в голову первой, когда мы слышим о том, что кто-то ошибся. Разве банкиры, которые внесли свой вклад в финансовый кризис 2008 года, не думали в первую очередь о собственной выгоде? Разве руководители, которые делали рискованные приобретения, не заботились только о расширении корпораций и привлечении внимания прессы? Разве политики откладывают сложные и непопулярные реформы не ради того, чтобы спокойно переизбраться на новый срок?

Ответ на все эти вопросы кажется вполне очевидным. Адам Смит еще в 1776 году писал об «акционерных компаниях» своего времени: «руководители этих компаний… управляют скорее чужими деньгами, а не своими, и вряд ли можно ожидать, что они будут следить за ними с той же тревожной бдительностью, с которой следят за своими средствами партнеры, вложившиеся в частное совместное предприятие».

Это замечание Смита вполне согласуется с современной теорией принципала-агента (она же модель принципала-агента). Она описывает ситуации, в которых «принципал» делегирует полномочия «агенту»: генеральный директор – агент акционеров, сотрудники – агенты руководителей, чиновники на выборных должностях – агенты народа. Теория принципала-агента сводится к следующему: поскольку мотивация принципала и агента не всегда идеально совпадает и им доступна различная информация, агенты могут принимать не оптимальные, с точки зрения принципала, решения. Эти выводы позволили значительно развить методы эффективного выстраивания взаимодействия между принципалом и агентом. А еще благодаря теории принципала-агента приобрела популярность идея, что эффективность наемного руководителя должна оцениваться (и вознаграждаться) на основании ценности, которую он создает для акционеров.