Техническая система включает механизмы, процессы, методику и физическое размещение. Как правило, мы воспринимаем заводы как технические системы. Для того чтобы быть эффективными, социальная и техническая системы должны сочетаться друг с другом и поддерживать друг друга. Производственный участок в промышленной компании, требующий слаженной командной работы, не сможет достичь необходимых результатов в атмосфере подозрений, неравенства и контроля. Предприятия, где у сотрудников изолированные рабочие места, крупные материально-производственные запасы и ограниченное количество последовательных процессов, испытывают трудности с командной работой. Компании, производящие детали двигателя, сделали много хорошего для социальной системы, но не принимали во внимание инструменты, методы оценки и процессы, необходимые для улучшения качества. Люди стремились к совершенству, но не знали, как его достичь. Кроме того, они не могли измерить улучшения, так как отсутствовали эффективные методы оценки.

Таблица 4.5. Принципы социально-технической системы

Производители грузовых автомобилей столкнулись с противоположными трудностями. Подобные компании активно применяют инструменты анализа и знания. Но людям не хватает навыков межличностного общения, общих целей и доверия. Более того, они не могут приобрести эти качества в рамках существующей структуры власти и системы вознаграждений. В табл. 4.5 перечислены принципы социально-технической системы, основанные на работе Эрика Триста и других исследователей.

Очевидно, что за последнее столетие различные предприятия стали играть центральную роль в нашей жизни. Исследователи изучают эти организационные структуры, стараясь понять, как они развиваются и функционируют, как влияют на поведение менеджеров. Более того, с развитием теорий управления развивается также практика менеджмента. В итоге мы видим, как компании меняются, заменяя тщательный контроль и бюрократию новыми моделями, основанными на развитии индивида и предприятия. Однако организации не могут применять только одну определенную методику управления: большинство из них сочетают эти два подхода. Те, кто хотят внедрить MBV, должны понять личный и профессиональный опыт сотрудников и применять эти теории в современных условиях труда в нужный момент. Вместо того чтобы отвергать прежнюю методику и практику, MBV предлагает интеграцию прошлых знаний и сегодняшних открытий, чтобы двигаться в будущее. Применяя MBV как основу для развития, компании смогут преобразовать свою культуру, что мы и рассмотрим в следующей главе.

• Компании постоянно стремятся к балансу между культурой, ориентированной на контроль, и культурой, нацеленной на развитие.

• Чрезмерный акцент на контроль и рациональные процессы в компаниях XXI века приводят к безразличию сотрудников, отсутствию мотивации и излишней зависимости от руководства.

• Классическая методика управления, созданная в XX веке, перестала быть эффективной. Бюрократическая модель подходит только для ограниченного количества предприятий, а социально-техническая система нуждается в совершенствовании, чтобы обеспечить успех компании.

Организационное развитие (ОР) опирается на знания, заимствованные из поведенческих наук, вдохновивших гуманистическое и социально-техническое движения. ОР призвано повысить одновременно и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании путем улучшения процессов и структур, на которых строится индивидуальная, групповая и системная работа. По сути, ОР создает обучающую среду для закрепления улучшений во всей компании. Так, ОР является важнейшей основой для MBV.

Даже в XXI веке ОР все еще не изучено до конца и не применяется во многих странах. Перечислим некоторые причины.

1. Чрезмерная сосредоточенность на экономически целях, которые поощряют краткосрочную рентабельность вместо долгосрочного обучения, креатива и инноваций.

2. Поиск быстрых, часто непродуманных, методов изменения управления; отчасти это вызвано неэффективным обучением и отсутствием практического ОР на курсах MBA и в подобных программах.

3. Бюрократическая организационная культура (например, со строгой иерархией, контролем, властью и авторитетом); по сути, речь идет о не соответствии между ценностями компании и ценностями ОР.

4. Менеджерам и лидерам компании не всегда удается отличить друг от друга практиков ОР, которые предлагают «внезапные» или «универсальные» решения (то есть просто продают новомодную методику управления), практику ОР, создающую зависимость между компанией и фирмой-консультантом, и ОР-профессионалов, стремящихся создать необходимую рабочую среду в сотрудничестве со своим клиентом и добиться краткосрочного и долгосрочного обучения, которое повысит эффективность компании и ее членов (внутренних и внешних участников).

За последние два года ОР-консультанты по всему миру стремятся сделать свою работу более систематичной и профессиональной. ОР-сеть, разработала свой «символ веры» и перечень этических стандартов, представленные ниже.