показывает, что делать, а показывает, чего не надо делать, в нем нет развивающего эффекта, есть только ограничение и ничего более.

Именно поэтому такая развитая у многих российских компаний система штрафов, ничего кроме демотивации не вызывает, так как не только не развивает эффективного поведения, но и рождает пассивность и безынициативность сотрудников и команд в целом.

При этом важно, чтобы в компании были границы, а для этого нужно уметь работать отрицательным подкреплением. Необходимость его применения должна быть лишь сигналом руководителю, что в команде есть проблема.

Наиболее частой формой отрицательного подкрепления в российских компаниях является штраф, который как считают руководители, должен заставить сотрудников работать лучше, а это, прежде всего, сигнал руководителю, что сотрудник или не понимает своих обязанностей и тогда его нужно обучить, или он не принимает эти правила в принципе, и тогда возникает вопрос, а может быть необходимо расстаться с таким сотрудником, то есть сам факт штрафа — это сигнал не столько для сотрудника, это сигнал для руководителя, что в команде есть или необученный, или нелояльный сотрудник.

Но наши руководители почему-то решают, что разработанная и развитая система штрафов создаст условия для эффективной работы сотрудников и команды. При этом очень любят оправдывать это тем, что в России какой-то особенный менталитет, и без унижения, наказания они не могут работать.

Оптимально разработанная система мотивации должна включать большую часть, основанную на положительном подкреплении, и обязательно небольшую, но известную и понятную всем сотрудникам систему отрицательного подкрепления, которая позволяет понимать, что можно, а чего нельзя делать в компании, и одновременно это служит сигнальной системой для руководителя, что в команде возникают проблемы, на которые необходимо обратить внимание. Таким образом, в системе мотивации важно грамотное соотношение положительного и отрицательного подкрепления.

Теперь давайте разберемся в том, как необходимо построить систему положительного подкрепления, чтобы она развивала сотрудников и команду в целом.

И тут мы должны обратиться к пирамиде потребностей Маслоу, потому что именно с ее помощью лучше всего можно понять действие материальной и нематериальной мотивации.

В человеке есть биологическая и социальная часть. Биологическая часть ответственна за выживание человека как биологического вида и не имеет отношения к его социальной и профессиональной реализации, но при этом она является базой для этой реализации.

К этой части потребностей относятся первые три: Физиологические, Безопасность и Принадлежность к группе.

Тут важно отметить, что эти три потребности являются базовыми и только удовлетворив их, сотрудник и команда может переходить к реализации более высоких потребностей, которые как раз отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды, поэтому экономия на базовых потребностях блокирует развитие более высоких потребностей.

Эти три базовые потребности удовлетворяются в основном с помощью материальной мотивации.

Давайте перечислим те факторы материальной и нематериальной мотивации, которые относятся к этим трем базовым потребностям.

Физиологическая потребность — наличие комфортных условий работы; наличие места отдыха и приема пищи; график работы, позволяющий восстанавливаться после работы; зарплата, позволяющая удовлетворять физиологические потребности.

Безопасность — предсказуемая занятость; регулярность выплаты зарплаты; зарплата должна обеспечивать ощущение безопасности; обучение сотрудника; отсутствие штрафов, как способа управления; четкие должностные инструкции; соцпакет; регулярная информация от руководства о ситуации в компании и места компании на рынке.

Принадлежность к группе — к этой потребности относится ощущение у сотрудников, что они одна команда и это ощущение должно быть реально, а не только на словах руководства. Удовлетворяют эту потребность следующие факторы: наличие дресс-кода или формы у сотрудников, выделяющих их среди других компаний; совместный отдых и корпоративы; совместное участие в благотворительных или спортивных мероприятиях; отбор сотрудников по ценностям, на основании миссии компании.

Эти три базовые потребности наиболее затратны для бизнеса и, к сожалению, часто бизнес экономит на финансах, что оказывает негативное влияние на уровень удовлетворенности у сотрудников, и это не позволяет в полной мере перейти им к реализации своих высших профессиональных потребностей, а значит и снижает уровень эффективности как отдельного сотрудника, так и всей команды.

Существует две высших потребности: Уважение и Самореализация. Это относится к социальной части человека, именно они отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды. И как это не удивительно, принося максимальную материальную выгоду для бизнеса, эти потребности удовлетворяются в большей степени через нематериальную мотивацию. Именно так, тут даже материальный фактор работает только тогда, когда он имеет нематериальное обоснование. Деньги вообще работают как мотиватор эффективности сотрудника только тогда, когда они касаются его высших потребностей Уважения и Самореализации.

И тут важно отметить, что если материальные потребности дает компания, и руководитель часто не всегда может на них влиять, то вот на нематериальную мотивацию руководитель влияет всегда, и именно в умении эффективно работать с нематериальной мотивацией определяется эффективность руководителя.

Итак, что конкретно относится к факторам удовлетворяющих высшие потребности сотрудника.

Потребность в Уважение — это, прежде всего уровень зарплаты, и деньги тут не цель, а отражение значимости сотрудника, именно поэтому опытные компетентные сотрудники хотят получать больше. Также премия служит выражением значимости сотрудника, и тут важно, чтобы она сочеталась с нематериальным поощрением: приказ, доска почета, устная благодарность руководства при всем коллективе. Маленькая премия или премия без общественного признания не удовлетворяет потребность в Уважении.

Участие сотрудника в обсуждении проблем в компании; право высказывать свое мнение по вопросам, касающимся деятельности сотрудника; похвала руководителя; возможность самостоятельного принятия решения в рамках своих должностных инструкций.

Кстати, сейчас в сетях все больше дается возможность руководству магазина и команды принимать решения по ассортименту, что как раз повышает вовлеченность и лояльность сотрудников в деятельность компании за счет признания значимости сотрудников.

Потребность в Самореализации — самая маржинальная в плане эффективности сотрудников и команды, практически полностью основана на нематериальной составляющей мотивации.

Сюда относятся: уровень сложности задач; уровень возможности принятия решения; возможность выполнения новых функций в команде, например, стать наставником для новых сотрудников; возможность развития себя как специалиста, то есть горизонтальное развитие. А также возможность вертикального развития в команде. Возможность проходить дополнительное обучение, при этом возможен вариант как за счет работодателя, так и за свой счет.

Таким образом, для руководителя команды важно понимать, что любая мотивация в команде должна быть основана на следующих важных моментах.

Первое — это осознание, что наиболее эффективной формой мотивации сотрудников и команды является положительное подкрепление.

Второе — отрицательное подкрепление — это не способ управления, а лишь форма определения границ необходимого поведения, а значит не может быть основой мотивации. Штраф — это сигнал для руководителя о проблеме в команде, а не основа управления, а значит должен