Мы обсуждали сложившуюся ситуацию, и было заметно, что мой клиент крайне расстроен и разочарован. Я перестал делать заметки в блокноте; мы подошли вдвоем к окну и стали рассматривать крыши домов, окружавших офисное здание. Помолчав немного, я продолжил прерванную беседу:

– Предположим, ваша программа действительно жизненно важна для компании и у нее наивысший приоритет из всех существующих. Давайте представим, что вам необходимо в ближайшие полтора месяца разработать и вывести на рынок ряд общеевропейских продуктов, иначе весь бизнес рухнет. Что вы предпримете в такой ситуации?

Мой собеседник шутливо поднял руки, как бы сдаваясь:

– Прежде всего я разогнал бы одну из групп по разработке новых продуктов. Они больше спорят, чем занимаются делом.

Потом, подумав секунду, добавил:

– Да нет, у меня есть все основания закрыть обе группы, и в Англии, и в Германии. Я сформировал бы совершенно новую, в Нидерландах. Там есть отдел рыночных исследований новой продукции, и его вполне можно использовать в качестве фильтра предлагаемых идей. Мы могли бы собрать лучших специалистов из Англии и Германии и начать все с самого начала. Впрочем, это не решит еще одну проблему – не привлечет к активному участию в проекте региональных управляющих, работающих в разных странах.

– Чем, по-вашему, объясняется отсутствие энтузиазма среди них? – поинтересовался я.

– Дело в том, что каждый из них не один год трудился, изучая спе-цифические особенности своих регионов и адаптируя наши продукты и маркетинговые программы к местным условиям. Они не верят в общеевропейскую идею. Французы не хотят тратить усилия на изучение рынка для слишком британских или слишком немецких, на их взгляд, продуктов. Впрочем, надо признать, мы пока и не предложили ни одного достаточно привлекательного общеевропейского продукта, сумевшего убедить всех управляющих в важности нашей инициативы. В лучшем случае успех достигался в трех-четырех странах; остальные, по сути, оставались за бортом. А ведь региональный управляющий в каждой стране отвечает еще и за свой нынешний ассортимент, за которым нужен глаз да глаз.

– Да, – согласился я. – Они управляют привычной системой, организованной по географическому принципу. А вы хотите внедрить новые общеевропейские нормы. Можно, конечно, и дальше пытаться забивать гвозди микроскопом. Но это займет много времени, да и зачем? Не кажется ли вам, что для решения такой задачи нужен другой инструмент? Если вас это действительно волнует, я думаю, вы знаете, как следует поступать.

– Еще бы. Разумеется, знаю. Мы могли бы создать единую группу разработчиков, постепенно развернуться, начать торговать общеевропейскими продуктами и со временем взять на себя полную ответственность за прибыль компании.

– И одновременно, – подхватил я, – понадобится изменить систему организации деятельности по странам, внести в бюджет соответствующие коррективы в связи с новой инициативой; предложить специальные стимулы для сотрудников, которые будут помогать ее продвигать; и создать определенные карьерные проблемы для тех, кто откажется это делать.

Мы отошли от окна, и мой собеседник уселся в свое кресло руководителя. Взглянув на меня, он мрачно произнес:

– Знаете, предстоит чрезвычайно мучительный путь. Будет много недовольных – слишком много. Я предпочел бы не принуждать людей силой, а убедить их в правоте своей точки зрения.

– Верно, – согласился я. – На столь болезненные меры можно решаться только в том случае, если вам очень нужен новый проект. Если он действительно крайне для вас важен.

Президенту European Business Group потребовалось еще девять месяцев. Он пришел к окончательному выводу, что общеевропейская инициатива жизненно необходима его компании, и перешел от слов к реорганизации европейских подразделений. Какого-то волшебного решения его проблемы не существовало. Ведь он одновременно хотел иметь сильное направление по маркетинговым исследованиям во всех странах, внедрить общеевропейские инициативы и при этом не вызвать недовольства персонала и противодействия со стороны региональных управляющих. Пока стратегия оставалась на уровне намерения и концепции, еще можно было терпеть конфликты между интересами разных подструктур. Но раз президент – невзирая на все сопутствующие осложнения – решился на такие меры, значит, его компания в самом деле нуждалась в общеевропейском проекте.

В рассматриваемом примере проблема была скорее организационной, нежели коренилась в рыночной конкуренции. К слову сказать, моя концепция ядра стратегии – диагноз, направляющая политика и согласованные меры – применима к любой совокупности условий. В данном случае, как и во многих других, компании не требовалось предпринимать какие-то непостижимые действия. В общем всем было понятно, что надо делать. Главное препятствие состояло в другом: руководство лелеяло тщетную надежду, что тем или иным образом ему все же удастся избежать болезненных мер. Это свойственно всем людям: мы до конца надеемся на спасительное блестящее озарение или гениальный план, благодаря которым можно будет одни махом достичь сразу нескольких явно конфликтующих целей. Иногда нам действительно везет. Однако хорошая стратегия изначально предполагает выбор наиболее важной задачи. А уже потом вы начинаете сосредоточивать ресурсы и усилия на конкретной цели. Это очень трудно, так как, отдавая премущество одному, вы неизменно пренебрегаете другим.

Действия как элемент ядра стратегии обязательно должны быть согласованными. Иными словами, распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и многое другое необходимо последовательно координировать. Именно строгая регулировка всех действий считается главным источником воздействия и обеспечивает преимущество стратегии.

В боксерском поединке простейшая стратегия противников заключается в координации движений в пространстве и времени – например, сделать ложный рывок влево и нанести решающий удар справа. Для расширения производственных мощностей или создания новых продуктов необходимо использовать знания, накопленные специалистами по продажам и маркетингу, в этом случае применяется простейшая бизнес-стратегия – координация функций и баз знаний. Даже когда источник преимуществ организации прост и очевиден – например, низкие производственные издержки, – внимательный анализ ситуации непременно выявит определенный набор взаимосвязанных и поддерживающих друг друга действий, которые позволяют удерживать издержки на низком уровне. Более того, он покажет, что они низки только при выпуске продуктов конкретного типа, производимых в конкретных условиях. Чтобы воспользоваться подобными преимуществами с заметным результатом, компании необходимо привести в соответствие огромное множество процедур.

Если стратегические меры не согласованы, они либо вступают в противоречие друг с другом, либо принимаются для решения проблем, не связанных между собой. Рассмотрим пример компании Ford Motor. Жак Нассер, в бытность свою главным исполнительным директором Ford of Europe и вице-президентом по разработке продуктов, однажды сказал мне: «В автомобилестроении бренд – это ключ к прибыльности»6. Заняв в 1999 году пост председателя совета директоров корпорации, он стал действовать решительно и быстро и прежде всего приобрел Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin. При этом основная политика компании – эффект масштаба, то есть экономия за счет роста производства, – оставалась живой и по-здоровому брыкалась в ответ на новшества. Я беседовал в 2000 году с одним из руководителей Ford, и тот заявил: «В автомобилестроении, если не производишь на одной платформе как минимум миллион автомобилей, о конкурентоспособности можно забыть». Из сказанного им вытекает, что приобретение компаний Volvo и Jaguar в полной мере соответствовало идее перевода этих брендов на общую платформу. Однако подобное слияние, без сомнения, размывало ценность обеих торговых марок и крайне негативно воспринималось наиболее лояльными потребителями, дилерами и сервисными центрами. Поклонникам Volvo не нужен безопасный Jaguar – они привыкли к автомобилю уникального уровня безопасности. Покупателей Jaguar, ценителей великолепия, вряд ли прельстит спортивный Volvo. С данной точки зрения эти две концепции и действия, связанные с ними, явно были не согласованы и скорее конфликтовали друг с другом.