Назначения на должности – в результате жребия, подсиживания или цивилизованных дискуссий – убеждают людей в том, что они обозначили соответствующие роли и поэтому должны легко сработаться. Как показывает приведенная ранее история о трех партнерах, должности не разрешают глубинных конфликтов. Казалось бы, любая должность – будь то генеральный директор, финансовый директор, президент, операционный директор или директор по маркетингу – трактуется совершенно однозначно, однако каждый вкладывает в эти понятия свой смысл. В настоящее время появление таких должностей, как директор по информационным технологиям, директор по управлению знаниями и директор по обучению, вносит еще большую путаницу в представления о должностях.

При четком понимании и распределении ролей между партнерами названия должностей не имеют особой важности. Тем не менее к их выбору стоит относиться с осторожностью. Ловушки подстерегают партнеров даже здесь. Вот какой совет я нашел в Интернете:

Некоторые совладельцы предпочитают не быть соуправляющими, хотя обращение к профессиональным управляющим – явление крайне редкое на этапе становления компании. Исходя либо из собственной заинтересованности, либо из финансовой необходимости, многие владельцы управляют компанией самостоятельно. Потенциальные партнеры уже в процессе разработки соглашения должны обозначить обстоятельства, при которых они будут готовы нанять профессиональных управляющих, поскольку данный шаг готовит почву для дальнейших деликатных обсуждений.

Подобный вопрос обычно возникает на этапе расширения компании. С развитием бизнеса некоторые партнеры перестают справляться со своими ролями. В таких случаях мысль о привлечении стороннего управляющего не доставляет радости, но можно утешаться тем, что такая мера обусловлена расширением и, скорее всего, отлично проделанной работой. Вторая причина для приглашения стороннего менеджера – исправление ошибок, совершенных неумелым управляющим-владельцем. Это не самая приятная ситуация, но, если партнеры не смогут примириться с необходимостью действовать в подобных обстоятельствах, их бизнесу грозит бесславный конец.

Многие консультанты советуют владельцам частных компаний не тянуть с обращением к профессиональным управляющим. Тем не менее, они не спешат потому, наверное, что плохих владельцев-управляющих слишком много; а может, владельцам просто трудно признать, что роль управляющего им не по зубам. Обращаться к сторонним управляющим или нет, решать владельцам, и решение это должно основываться на их собственном желании управлять компанией, компетентности и долгосрочных планах. Анализ этих вопросов не всегда дается легко, ведь на него влияют глубоко личные мотивы, частично даже неосознаваемые. Кроме того, владельцы должны достигнуть полного согласия, а это может существенно осложниться их кардинально противоположными представлениями о собственной компетентности.

Если партнеры дожидаются некомпетентных действий с чьей-либо стороны, они должны быть уверены, что их мнение не останется в единственном числе. Вот для чего необходим план на случай неприятных ситуаций, когда один из партнеров не хочет или не может должным образом выполнять свои обязанности. Этот план также становится частью соглашения.

Стартапы обычно не приносят деньги, а съедают их. Кому-то покажется преждевременным задумываться об извлечении денег из бизнеса еще до того, как партнерство создано. Тем не менее все партнеры надеются, что рано или поздно ситуация в бизнесе переменится к лучшему и к ним в карманы потекут деньги.

Принимая решение об извлечении денег из бизнеса, партнеры в отличие от владельцев-одиночек оказываются в более сложной ситуации. Владельцы-одиночки могут платить себе любые суммы – и не упускают эту возможность. Для извлечения денег у них имеется множество способов, и каким именно они воспользуются, не важно; опасными могут быть только налоговые последствия. Прояви они к себе чрезмерную щедрость – и компания может влезть в долги, гасить которые владелец обязан. Это называется «смешение денежных средств». Бухгалтеры терпеть не могут, когда их клиенты вытворяют подобное, однако единоличные владельцы вольны изымать деньги в любое время, не неся никакой ответственности, при условии, что Налоговое управление США не имеет к ним претензий.

Для многих совладельцев, напротив, нет труднее задачи, чем определение размеров заработной платы, долей в доходах, дивидендов, пособий и льгот. Процесс нередко сопровождается ожесточенными спорами. Как выразился о распределении прибыли в конце года один партнер: «Каждый декабрь мы получаем душевную травму». Хотя многие сочли бы за счастье, если бы разногласия из-за денег возникали лишь раз в году. Эти обсуждения доставляют участникам такой дискомфорт, поскольку затрагивают сложные вопросы, а диапазон их решения огромен; не существует незыблемых правил или идеальной системы; у каждого партнера имеются собственные денежные потребности и сформированное отношение к деньгам. Тем не менее им приходится достигать соглашения по каждому своему шагу. Помимо всего прочего, извлеченные деньги нужно еще каким-то образом разделить, что само по себе представляет немалую проблему.

Данная глава Партнерского соглашения помогает партнерам прояснить вопросы, связанные с извлечением денег из бизнеса. В процессе они могут по желанию обратиться к финансовым консультантам, но после анализа вопросов и достижения взаимопонимания им следует передать все соглашения на оценку бухгалтерам и юристам.

При обсуждении времени и способа извлечения денег партнерам рекомендуется принимать во внимание три важные категории обстоятельств: личные, деловые и финансово-налоговые. Прояснение этих обстоятельств значительно облегчает процесс принятия решений.