По словам Воркмана, «проанализировав недостающие элементы финансовой структуры предыдущего партнерства [с четырьмя другими партнерами], мы выяснили, что нам катастрофически не хватало открытого и честного разговора о наших ожиданиях – личных, финансовых и деловых, – которые затем можно было бы увязать вместе». В этот раз три архитектора решили создать равноправное партнерство по принципу «открытой книги». «Мы подумали, что если не будем делиться личной финансовой информацией, то не сможем знать, насколько деловые решения затуманены личными обстоятельствами кого-либо из партнеров». Поэтому каждый квартал, планируя бюджет, они проводили анализ финансового положения друг друга. Вот как Воркман описал их план по изъятию денег:

«Наше первое правило гласило: владельцы стоят на последнем месте. Клиенты, компания, сотрудники, банки, Дядя Сэм – вот в таком порядке. Чтобы владельцы получали дивиденды, клиенты должны быть довольны, тогда они вовремя оплачивают счета. На втором месте стоит компания, которая должна развиваться, быть хорошо оборудованной, иметь хорошую капитализацию и выполнять принятые на себя обязательства. Затем идут наши сотрудники; мы должны нанимать лучших людей, хорошо их обучать, снабжать необходимым оборудованием, хорошо платить, предлагать приличные льготы и долю в прибыли. Мы должны исполнять обязательства по отношению к банку и соблюдать все условия договора. Наконец, мы должны в обязательном порядке следить за своевременной уплатой всех корпоративных и личных налогов. Разобравшись со всем перечисленным выше, мы либо распределяем дивиденды поровну (если еще остаются деньги), уплатив при этом все налоги, либо не получаем вообще никаких дивидендов. После распределения дивидендов мы устанавливаем, на что идет чистая прибыль, и подтверждаем это на собрании в следующем месяце».

Разумеется, на последнем месте стояла не заработная плата, а только дивиденды, но еще в самом начале будущие партнеры согласились на невысокие зарплаты – «прожиточный минимум плюс скромная прибыль на инвестированный капитал». Они не старались извлечь все деньги в виде заработной платы и так называемого «дополнительного жалованья», то есть привилегий. Владельцы BSW Group, кстати сказать, следили за тем, чтобы их заработная плата никогда не превышала совокупное вознаграждение самых высокооплачиваемых сотрудников. Их зарплата, как и дивиденды, всегда делилась поровну.

Партнеры выбрали единственно надежный, по их мнению, способ установить прожиточный минимум – использовать принцип «открытой книги». «Поскольку наши обстоятельства и образ жизни в достаточной степени совпадали, мы вывели общие цели, которые представлялись нам разумными и не нанесли бы вред ни компании, ни прочим партнерам». Если два партнера считали требования третьего завышенными, тому оставалось лишь надеяться, что годовая прибыль в полной мере их удовлетворит; они не шли на поводу у материальных желаний и не раздували зарплаты. При этом, как утверждал Воркман, после введения данной системы они редко распоряжались личными финансами неразумно. Личным обстоятельствам не дозволялось влиять на распределение прибыли. Размер выплат определялся только деловыми, финансовыми и налоговыми обстоятельствами. Воркман уверен, их способ комбинирования личных и корпоративных финансов «побудил нас принимать более грамотные решения, как в бизнесе, так и в частной жизни».

Все три партнера единодушны в том, что выбранная финансовая стратегия дает превосходные результаты и в бизнесе, и в личной жизни. Менее чем за десять лет компания увеличила рентабельность продаж на 300–400 %. Благодаря полученной прибыли Воркман выкупил доли двух своих партнеров и принялся подыскивать новую команду партнеров, которые со временем смогут выкупить его долю.

Карлин и Джонсон из компании Mail2000 и три партнера-архитектора из BSW Group решили поделить вырученные деньги поровну, однако такое решение можно считать скорее исключением. При составлении соглашения партнерам предстоит обсудить несколько деликатных вопросов, связанных с разделением изымаемой прибыли. Данный процесс не регламентирован жесткими правилами, но для его упрощения партнерства можно разделить на три широкие категории:

1. Вклад каждого партнера уникален.

2. Вклад партнеров разнообразен, но сопоставим по значимости.

3. Вклад всех партнеров практически одинаков.

В некоторых компаниях достижения партнеров настолько разнородны и непохожи, что не поддаются сравнению. В подобных случаях попытки сравнить финансовую выгоду партнеров практически не предпринимаются. Их вознаграждение по сравнению друг с другом должно быть справедливым, но необязательно равным по форме или размеру.

Примером может служить ресторан, где один партнер обеспечивает финансирование, а второй выступает в роли метрдотеля и управляющего. Или агентство недвижимости, в котором один партнер предоставляет недвижимость, а второй занимается менеджментом. В обоих случаях одному партнеру принадлежит одноразовая инвестиция в виде капитала или материальных активов, а второй отвечает за непрерывное предоставление услуг. Партнер, обеспечивающий капитал или материальные активы, получает бо́льшую часть акций. В партнерствах такого типа соотношение вклада и долей владения постепенно и предсказуемо меняется. В самом начале один из партнеров вносит свой вклад целиком. Со временем – после того как партнер-инвестор отходит в сторону, а партнер-управляющий приступает к работе и наращивает активы – вложения приводятся в равновесие. При изменении соотношения партнеры могут корректировать права владения, участие в прибылях, размер заработной платы или комбинации из всех трех пунктов.

Разделение доходов и прибыли от продажи компании обычно зависит от процентов владения. Помимо этого, партнер, отвечающий за операционную деятельность, может получать управленческий гонорар (заработную плату), но чем выше вознаграждение, тем меньше процент владения и получаемые дивиденды. Операционные партнеры могут договориться о более низком вознаграждении и более высоком проценте владения; при таком раскладе повышается процент операционной прибыли и доля в стоимости собственности.

Здесь следует помнить о том, что при неодинаковом вкладе партнеры должны досконально обсудить методы изъятия денег. Более того, крайне важно прояснить все ожидания касательно расходов, уменьшающих прибыль, включая управленческий гонорар и модернизацию оборудования, поскольку эти два типа расходов делят прибыль партнеров непропорционально.

Владельцы компании Romancing the Woods Дэвис и О'Лири (речь о них шла в главе 1) – пример партнерства, в котором оба партнеры занимают активную позицию, внося свой вклад и создавая целое, значительно превосходящее совокупность элементов. Дэвис кратко охарактеризовал их союз: «Боб управляет фабрикой, я занимаюсь маркетингом. Он отвечает за результат на выходе, я – за поступление заказов. Я создаю чертежи, его люди воплощают их в жизнь. Вера в наш бизнес – вот что нас объединяет». Бизнес не был бы жизнеспособен без участия и вклада любого из партнеров, и заменить одного из них не так-то просто.