Поскольку пока сотрудники находятся на демонстрационной стадии внедрения, основное значение придается тому, что инженеры называют «экспериментальным этапом», но применительно к методу «бережливое производство + шесть сигм». Сейчас накопление критической массы знаний и поддержки не являются приоритетом. Такая работа в соответствии с планом развертывания начнется позднее. Именно поэтому Bank One отложил два вида мероприятий, с которых начинает большинство компаний.

1. Массовое обучение сотрудников. В Bank One не проводились массовые тренинги, не считая обучения основной группы экспертов. Тем не менее, по мере того как в Focus 2.0 начинают принимать участие все большее число сотрудников, здесь происходит постепенное формирование базы знаний. Джим Камински говорит: «Не думаю, что мы будем проводить мероприятия по формальному обучению бережливому производству и шести сигмам, пока для этого в целом организация не созрела. Мы еще не исчерпали возможности решения фундаментальных проблем с применением более простых инструментов».

2. Создание команд, работающих над проектами. Подразделение NEO Bank One избегает использования модели целевых групп, работающих над проектами. По иронии судьбы, привлечь к работе больше людей банку позволяет менее структурированная модель, поскольку она не требует специального обучения или долгосрочных обязательств. Чем больше сотрудников участвует в работе, тем шире сфера действия Focus 2.0. «Энергия и энтузиазм участников дают нам тот импульс, которого мы не смогли бы получить, создавая проектные группы, — говорит Джим Камински. — Кроме того, перераспределение рабочей нагрузки, которого требует создание таких групп, повлекло бы за собой нежелательные для Bank One последствия. Такой группе пришлось бы делать непростой выбор, это заставило бы ее принять на себя слишком тяжелый груз ответственности и т. д.» (Тем не менее в будущем планируется использовать более традиционные формы групповой работы.)

СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ FOCUS 2.0

Если в NEO не проводят массового обучения и не создают целевые проектные группы, чем же они занимаются? Каждый, кто изучал шесть сигм, знает: стабильная инфраструктура — основа успеха этого метода там, где все предшествующие методы совершенствования потерпели неудачу. Наличие формальной взаимосвязи между разными уровнями менеджмента и обладателями различных поясов создает механизм более эффективного отслеживания проектов совершенствования и обеспечивает взаимосвязь приоритетов бизнеса и результатов работы.

Однако быстрое формирование многочисленного, обученного корпуса «черных» и «зеленых поясов» было для Bank One неприемлемо. Здесь выбрали иной подход к созданию инфраструктуры. Она опирается на две составляющих: 1) простую структуру, 2) немногочисленное число внутренних экспертов.

Составляющая № 1. Простая структура

Майк Фишбах и его коллеги — ветераны шести сигм и других мероприятий по непрерывному совершенствованию. Они повидали достаточно, чтобы знать, каковы причины неудач. «Многие компании, работающие в сфере услуг, пытались применять сложные инструменты шести сигм или бережливого производства, не закладывая основ культуры, которая обеспечивает стабильность и совершенствование, — рассказывает Фишбах. — Порой им удавалось успешно осуществить несколько проектов, но вскоре вся программа разваливалась».

Вывод очевиден: в банках и иных учреждениях, не имеющих продолжительного опыта непрерывного совершенствования, следует начинать с основ, лишь это обеспечит жизнеспособность дальнейших усилий. «Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание закладке фундамента и начинаем именно с него», — продолжает Фишбах.

Основу непрерывного совершенствования, как он это называет, представляет собой действующая структура, обеспечивающая повышение эффективности на всех уровнях. По мере продвижения вверх по структуре NEO, начиная с переднего края, можно увидеть, что каждый следующий уровень пользуется все более сложными инструментами и методами для постановки целей, измерения и повышения эффективности работы (проведение анализа деловой активности, устранение разрывов при помощи инструментов решения проблем, торжества по случаю достижений и т. д.).

Несмотря на то что инструменты бережливого производства и шести сигм применяются на практике, сами эти термины употребляются в Bank One нечасто. Здесь предпочитают начинать с основ и вводить новые более мощные инструменты и более строгие методы постепенно. «В Bank One мы не используем термины вроде “бережливое производство”, поскольку этим мы лишь возведем ненужные барьеры, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин. — Люди говорят нам, что им нужно решить проблему, мы помогаем им сделать это, обеспечивая их инструментарием решения проблем. В результате люди применяют бережливое производство, не испытывая беспокойства, которое неизбежно при чересчур организованном изучении нового метода, засилье незнакомой терминологии, инструментов и т. д.».

Составляющая № 2. Внутренний опыт

Вторая составляющая инфраструктуры — люди, которые содействуют усвоению концепций и внедрению методов. В подразделении NEO Bank One эту роль исполняет группа National Performance Consulting (NPC). Штат NPC укомплектован специалистами, владеющими передовыми методами решения проблем (речь идет как о бережливом производстве, так и о шести сигмах). Эти специалисты поддерживают тесную связь со всеми уровнями: высшим и средним менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь поддержкой усовершенствований и обучением, а временами отслеживая отдельные виды деятельности.

Если бы такая модель существовала продолжительное время, возникла бы опасность, что «повышение качества» превратится в работу небольшой горстки специалистов. Но не забывайте, что Bank One избрал для внедрения «подход исследователя» и что первые достижения используются здесь для распространения знаний и создания позитивного импульса. Кроме того, приоритеты NPC определяются приоритетами подразделений, а ресурсы NPC работают на эти приоритеты. NPC и Focus 2.0 воспринимаются как методы, помогающие людям достичь цели, стоящей перед предприятием.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ FOCUS 2.0

В течение нескольких последних лет перед всеми подразделениями NEO была поставлена задача снижения удельных издержек. Добиться существенной оптимизации удельных издержек без анализа деятельности предприятия трудно. Необходимость повышения производительности подготовила почву для применения Focus 2.0. «Мы поняли, что настало время для внедрения Focus 2.0, поскольку все отделы искали пути совершенствования», — говорит Дэррил Грин. Focus 2.0 стал средством вовлечения в процесс как рядовых сотрудников, так и среднего и высшего менеджмента — эта программа вооружала всех инструментами и методами повышения эффективности работы.

Именно поэтому Focus 2.0 стал поворотным моментом в практическом аспекте; благодаря этой программе организация, которая традиционно отличалась разобщенностью подразделений, начала осмысливать поток работы от начала до конца. «Руководители основных подразделений задумываются о ценности каждого сотрудника организации, оценивая его работу с точки зрения клиента и осуществляя соответствующие усовершенствования», — говорит Грин.