Шрифт:
Интервал:
Закладка:
American Way: Модернизировав раздел для коллекционеров, вы получили от клиентов почти 10 тыс. рекомендаций и замечаний. Вам не кажется, что это слишком?
Мег Уитмен: Внося изменения в наш сайт, мы всегда опираемся на мнение пользователей. Они прекрасно знают наш сайт, некоторые работают с ним до восьми часов в день. Когда группа, которая ведет страницу для коллекционеров, решила, что пора изменить структуру этой постоянно расширяющейся категории, мы обратились к нашим пользователям и попросили рассказать, как они используют раздел.
В результате страница превратилась в портал для коллекционера. Его структура усовершенствована, стала более удобной для пользователя и лучше отражает разные категории, интересующие наших пользователей.
Можно сказать, что непосредственное и оперативное взаимодействие с клиентами позволяет им стать частью команды, которая занимается разработками. Их участие повышает эффективность работы нашего менеджмента. Так, например, один из пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых участников торгов, и мы создали раздел Buy it Now («Купи немедленно»), который позволяет покупателям закончить торг при назначенной цене. Теперь 45 % предлагаемого ассортимента можно приобрести, используя эту опцию, что позволяет привлечь больше покупателей и помогает завершить торги гораздо быстрее.
Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.
Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.
Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».
«БИЗНЕС-ИДЕЯ»: ВЫЖИТЬ… И ПРЕВЗОЙТИ ВСЕХ
Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, — сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.
Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, — говорит он. — Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».
Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:
• стабилизация основ;
• непревзойденное качество услуг;
• стимулирование роста выручки;
• формирование культуры высокого качества.
Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, — говорит Фишбах, — но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью — повысить доходы банка», — говорит Фишбах.
Историю Bank One нам рассказали Майк Фишбах, старший вице-президент National Enterprise Operation (NEO), Дэррил Грин, старший вице-президент группы National Performance Consulting (NPC) в составе NEO, и два его сотрудника — консультанты Джим Камински и Тим Вильямс.
Дополнительные сведения о банковской системе мы получили от Боба Делеу (президент), Брайена Кэри (исполнительный вице-президент) и Джо Уолша (исполнительный вице-президент) компании DeLeeuw Associates.
FOCUS 2.0: КУРС НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем — люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.
В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.
2002
Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру
2003
Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры
2004
Полномасштабное развертывание
«Одна из основных сложностей в начале работы — необходимость поверить в процесс, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). — Один из способов справиться с этим — выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».
