Рис. 3.1. Диаграмма, отражающая стратегическое позиционирование

Стратегическая позиция — «круги» объясняют «почему»

(Факторы рынка и / или конкурентоспособность)

Ось Y показывает, обеспечивает ли данная отрасль в целом получение экономической прибыли для каждого продукта или услуги в среднем. Размер кругов соответствует выручке для каждого бренда; их местоположение на графике определяется сочетанием конкурентоспособности и рыночной рентабельности. Бренд А занимает оптимальную позицию: он обеспечивает высокий валовой доход (круг большой, расположен на рентабельном рынке (находится в верхней части графика) и имеет высокую конкурентоспособность (находится в правой части графика). Бренд Е занимает совершенно иную позицию: он мал и находится в нижнем левом углу графика, а значит, имеет низкую конкурентоспособность и относится к нерентабельной отрасли.

Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий / услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, она «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.

Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения конкурентоспособности бренда С.

(На этом анализ не заканчивается: компания должна принять решения, касающиеся каждого бренда. Вы найдете эти решения в главе 4.)

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 2: ОЦЕНКА И РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА/УСЛУГИ

Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели; в данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.

Оценка соответствия существующих продуктов / услуг критически важным характеристикам.

A. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов / услуг.

B. Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.

А. СОВПАДАЮТ ЛИ ПРИОРИТЕТЫ ВАШИ И КЛИЕНТА?

Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики / функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.

Пример анализа такого рода показан на рис. 3.2. Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.

Рис. 3.2. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?

Как видите, ни одна из компаний не работает в соответствии с приоритетами клиента; по большей части все компании имеют более высокие показатели характеристик, которые не важны для клиента. Если компания, которая провела такой анализ, сумеет улучшить характеристики продукта с учетом приоритетов клиента, это обеспечит ей конкурентное преимущество.

Схема показывает расхождение клиентского рейтинга с рейтингом компании по семи важнейшим для клиента характеристикам; компания справляется лишь с восемью характеристиками, которым клиент придает гораздо меньшее значение!

Таким образом, данная компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.

В. УЧЕТ «ГОЛОСА КЛИЕНТА» ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги / продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту / услуге. Этот процесс включает два основных этапа, которые изображены на рис. 3.3.

1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).

2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.

Рис. 3.3. Преобразование нужд клиента в технические / эксплуатационные требования

Отправной точкой процесса разработки услуги / продукта должен быть «голос клиента» — выслушайте, что хочет клиент. Развертывание функции качества представляет собой точную методологию преобразования этих требований в конечный продукт с конкретными характеристиками. Такое преобразование включает ряд этапов, которые отражены в виде так называемого домика качества, в котором функциональные возможности продукта увязываются с характеристиками изделия.

Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.