неосознанно добавляют к словам широкий спектр контекстуальных сигналов, которые помогают читать между строк. Например, значение фразы «Обожаю этот фильм» будет абсолютно разным в зависимости от того, будете ли вы, произнося ее, кивать головой, подкатывать глаза и подмигивать.

Как я уже отмечала ранее, мы все – «иммигранты» в сегодняшнем цифровом мире, и, чтобы научиться понимать, что именно другие имеют в виду, используя контекстуальные сигналы, нам нужны время, терпение и даже немного усилия мысли.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая случилась на Docstoc – ресурсе по онлайн-обмену документами. Он появился в 2007 году и уже в первый день работы привлек 30 000 уникальных пользователей[48]. Технический директор Алон Шварц посчитал это хорошей новостью. Тридцать тысяч уникальных пользователей! Но когда он поделился информацией об этом количестве с гендиректором компании Джейсоном Назаром, его энтузиазм быстро испарился. Вот краткий пересказ их диалога:

Шварц: У нас 30 000! Прекрасно!

Назар: У нас 30 000? Ужасно!

То, что для Шварца было хорошим результатом, для Назара было провалом, а ведь они работали над одним и тем же проектом! (Читатели постарше, без сомнения, могут здесь вспомнить сцену из фильма «Энни Холл» 1977 года, где врач спрашивает Элви Сингера, главного персонажа, как часто он спит со своей девушкой: «Да почти никогда, – отвечает тот. – От силы три раза в неделю». В ответ на тот же вопрос Энни, его девушка, говорит: «Да постоянно. Как минимум три раза в неделю».)

В конечном итоге Шварц и Назар осознали, что они никогда не обсуждали, какой итог своей работы они могли бы считать успешным. И вот какой урок вынес из всего этого Шварц: «Если вы не определили, чего хотите добиться в итоге, если вы не оцениваете действия друг друга в ходе проекта, то как вы поймете, что вы добились успеха?» Он добавляет: «Трудно достигнуть цели, если она четко не определена»[49].

Такие ситуации имеют место довольно часто. Жалобы варьируются от «В нашем отделе все как будто говорят на разных языках» до «Никто не знает точно, какой работой занимается наш отдел». В итоге всё сводится к одному и тому же камню преткновения: никто не берет на себя труд общаться внимательно.

Почти в 80 % всех проектов не хватает ясности и точно продуманных деталей[50]. Недавнее исследование показало, что 56 % стратегически важных проектов заканчиваются неудачей из-за недостаточно эффективного обмена информацией[51]. Только в Соединенных Штатах результатом этого становятся дополнительные потери в размере 77 миллионов долларов на каждый потраченный миллиард[52].

Когда моя клиентка Селена впервые обратилась ко мне, она была почти в безвыходном положении. Она совсем недавно стала менеджером группы дизайнеров, и ей нужно было налаживать отношения с командой удаленных сотрудников, разбросанной по всему Восточному побережью. Проблема была в том, что у нее возник конфликт с одним из старших дизайнеров, который прислал ей неаккуратный и неполный, по ее мнению, макет. «Хорошо», – написала Селена в ответном письме и далее подробно расписала, что было действительно хорошо, а что следовало подправить. «ОК. Скоро пришлю вам изменения», – ответил дизайнер. Но когда прибыл следующий вариант, ничего из того, что просила Селена, переделано не было. Ей пришлось позвонить дизайнеру и в приказном тоне потребовать внести эти изменения. Дизайнер был в ярости: «Вы же сказали, что так хорошо, а теперь почему-то набросились на меня?» Из-за того, что в их общении отсутствовали такие дополнительные средства передачи информации, как зрительный контакт, интонация и жесты, которые могли бы прояснить интенцию Селены, этот дизайнер принял ее «хорошо» как явное одобрение. Но это было не так, это скорее был деликатный способ сделать замечание. То же самое касалось восприятия изменений, предложенных Селеной: они казались необязательными. И когда дизайнер их проигнорировал, совсем не удивительно, что у Селены было ощущение, будто он ее не слушает. И не менее понятна реакция дизайнера, которому показалось, что его начальница вдруг изменила свое мнение.

Я мягко объяснила Селене, что проблема была в ней. Характер ее общения с коллегами не подходил для цифровой эры, хотя намерения у нее были благие. Для того чтобы быть успешным руководителем в наше время, нужно выражаться гораздо яснее. Не то чтобы у нее были плохие навыки общения с людьми – Селена делала всё возможное, чтобы наладить отношения и с начальством, и с подчиненными, – ей просто не хватало умения использовать цифровой язык тела.

Чем же всё закончилось? Селена поняла, что ясность важнее вежливости, более того – что только она сама может помочь коллегам преуспеть в работе. Ее стиль ответов коллегам стал более прямым, она даже стала тезисно формулировать списки требований. Дизайнер стал в мгновение ока выполнять работу так, как ей было нужно. В общем, всё наладилось.

Когда-то люди могли правильно понять, что хочет сказать собеседник, считывая его физические реакции: недоуменное выражение лица, ошеломленный взгляд, улыбку. В реальной жизни это работает, но в цифровом пространстве – нет. Даже на видеоконференциях контакт нельзя считать полным. Нельзя сказать наверняка, смотрят ли ее участники в камеру или нет. Невозможно даже адекватно оценить выражение их лиц в этих маленьких окошках. Сегодня каждый из нас обязан продумывать, как потенциально может быть понято его сообщение и соответствующим образом адаптировать свой тон и стиль письма.

Общаться внимательно – значит подавать четкие сигналы, которые помогут людям правильно интерпретировать нужную информацию и за счет этого работать более слаженно. Слово «слаженно» не означает, что все со всем соглашаются (такого почти никогда не бывает). Оно подразумевает, что все осознают цели и вместе работают над их достижением. Когда между членами команды изначально есть согласие по поводу целей и ожиданий, этот более высокий уровень взаимопонимания дает участникам проекта возможность сосредоточиться на том, чтобы делать всё от них зависящее.

Общаться внимательно – значит говорить по существу, принимая во внимание контекст, средство связи и аудиторию.

Темпы изменений в современном мире бизнеса делают особенно трудным применение принципа внимательного общения. Раньше руководители компаний на протяжении месяцев разрабатывали устойчивую стратегическую модель согласованных действий, а потом старательно доносили эту информацию в ходе личного общения с инвесторами, структурными подразделениями организации и клиентами. Сейчас руководителям приходится доносить такую информацию очень быстро. Это означает, что представлять свои идеи им приходится в виде маркированного списка тезисов, сопровождая каждую свою мысль ее краткой формулировкой. От царящего вокруг хаоса непрочитанных электронных писем, сообщений, приглашений на мероприятия впору затосковать по старым добрым временам, когда можно было просто позвонить,