Учитывая, что наиболее высокий процент текучести кадров существует именно среди сотрудников с небольшим стажем работы, получается, что компания инвестирует средства в работников и не получает отдачи. Кроме того, как показал анализ, средства компании на ДМС расходовались неэффективно – только 70 % сотрудников пользовались страхованием, и только 50 % из них – активно. Получалось, что компания дает сотрудникам то, что им не нужно, льготы совершенно не работали на удержание персонала. При этом размер этих льгот не зависел и от эффективности работы сотрудника.

Амбициозные планы компании по расширению и охвату новых рынков, а также ситуация перегретости рынка труда (особенно финансовой сферы) создавали необходимость удержания в компании опытных и профессиональных работников. На тот момент (2007 г.) стаж работы в компании свыше двух лет имели лишь 30 % сотрудников. Текучесть квалифицированного персонала за последние три года составляла в среднем 12 %.

Переменная часть оплаты труда реализовывалась в рамках «Системы участия в прибыли», предложенной акционером компании. Данная система основана на принципах управления по целям (МВО – Management by Objectives) и предполагает постановку целей на год, проведение полугодовой и годовой оценки их выполнения, выплату премий два раза в год в зависимости от выполнения планов компании, подразделения, сотрудника. Общий размер премии доходил до 18 % от годового фонда оплаты труда (ФОТ). В рамках проекта по изменению системы материальной мотивации мы не затрагивали переменную часть ФОТ, касающуюся оплаты за результат, так как акционер самостоятельно ежегодно принимает решение о продлении или изменении программы.

Цели и задачи

• Внедрить систему оплаты труда, основанную на ценности каждой должности и прозрачную для сотрудников и акционеров, работающую на удержание сотрудников, повышающую удовлетворенность и лояльность персонала и формирующую положительный имидж компании.

• Снизить количество жалоб сотрудников на несправедливый компенсационный пакет (допустимо не более одной в месяц).

• Увеличить через 2 года количество сотрудников со стажем работы свыше двух лет до 50 % от общего числа сотрудников, через 5 лет – до 70 %.

• Снизить текучесть квалифицированного персонала до 10 % в год.

Какие были выбраны инструменты

• В 2007 г. в корпоративном издании было анонсировано будущее изменение системы мотивации, и всем сотрудникам было предложено принять участие в опросе. В дальнейшем новая система позиционировалась как система, основанная на пожеланиях работников.

• Перед внедрением проекта была проведена презентация системы мотивации среди руководителей и транслирована на всех сотрудников.

• Директор по персоналу ежегодно выступает на различных круглых столах и конференциях, где делится опытом разработки подобной системы, что также улучшает имидж компании в профессиональной среде.

Этапы

• Идея проекта зародилась в 2007 г. и была реализована собственными силами в 2008 г. Известно, что любые нововведения обычно вызывают сопротивление, поэтому на этапе разработки и внедрения было принято решение привлечь линейных руководителей как лиц, обладающим влиянием на подчиненных, к мнению которых прислушивается коллектив.

• В августе 2007 г. проведен опрос сотрудников с целью выяснения удовлетворенности существующей политикой в компании и определения льгот, которые могли бы быть интересными персоналу.

• В сентябре 2007 г. был определен список льгот, принцип их распределения, а также стоимость каждой льготы для компании. Необходимо отметить, что стоимость предлагаемой системы льгот и компенсаций не превысила текущую стоимость, в том числе в среднесрочном прогнозе на два года.

• В декабре 2007 г. всем сотрудникам компании была предоставлена информация о новой системе бенефитов и дана неделя на выбор льгот на 2008 г.

• В сентябре 2007 г. на стратегической сессии были определены компенсируемые факторы, их вес и описаны уровни. Система дополнительных льгот стала намного гибче, так как применялся принцип «кафетерия», где за выделенные баллы сотрудник может выбрать из списка с 15 льготами различной стоимости те, которые ему необходимы. Количество баллов зависит от стажа работы в компании и от результатов труда.

• В октябре 2007 г. прошла оценка должностей, в которой приняли участие все функциональные руководители, а также некоторые региональные директора.

• Информация о новой системе оплаты труда была доведена до сотрудников в виде презентации, размещена в первый рабочий день 2008 г. на интранет-портале.

• Сетка грейдов ежегодно индексируется (в ее основе лежат данные статистики и обзор заработных плат по позиции «кредитный эксперт», ежегодно предоставляемый внешним провайдером) и позволяет сотруднику увеличивать свой доход в течение как минимум пяти лет благодаря ежегодному передвижению по степам. Новые должности проходят предварительную оценку.

Результаты

• Число жалоб резко сократилось – с 60–80 до 6–10 в год.

• Динамика увеличения численности персонала со стажем работы свыше двух лет:

– на 31 декабря 2006 г. – 20 %;

– на 31 декабря 2007 г. – 30 %;

– на 31 декабря 2008 г. – 32 %;

– на 31 декабря 2009 г. – 52 %;

– на 31 октября 2010 г. – 65 %.

• Динамика снижения активной текучести квалифицированного персонала:

– 2006 г. – 17,6 %;

– 2007 г. – 12 %;

– 2008 г. – 10 %;

– 2009 г. – 6,5 %;

– 2010 г. – 11,9 %.

Рост увольнений в 2010 г. был вызван тем, что в связи с кризисом в 2009 г. часть сотрудников боялась потерять работу и сменила ее лишь в 2010 г.

...

Человек, обладающий лидерским потенциалом, должен иметь постоянную возможность его реализовывать. Компания, которая стремится удержать такого сотрудника в команде, должна позаботиться о том, чтобы у лидера были интересные задачи, возможность профессионального роста, цели, совпадающие с основной стратегической линией организации. Пока у лидера есть возможность ставить новые планки и достигать их, расти и развиваться профессионально, его мотивация и лояльность к компании будут достаточно высоки. И чем сложнее задача, которую ставят перед сотрудником-лидером, тем с большим энтузиазмом он принимается за ее решение.

...