...

Так что, вместо того чтобы возводить «стену вокруг неудачи, как будто она радиоактивна», как отмечает один консультант, компаниям следует устраивать «вечеринки по случаю неудачи»9.

Компания Coca-Cola успешно претворяет это кредо в жизнь. В 2009 году ее генеральный директор начал ежегодное собрание акционеров не с доклада о многочисленных успехах компании, а с перечисления всех ее неудач. (Слышали когда-нибудь о таких напитках, как «OK Soda», «Surge» или «Choglit»? Вероятно, нет.) Смысл подчеркивания всех этих моментов заключался в том, чтобы дать понять акционерам: да, иногда совершаются ошибки, иногда компания несет убытки, но из этих неудач извлекаются ценные уроки, способствующие триумфам компании Coca-Cola.

В журнале Harvard Business Review отмечается, что самые толковые компании иногда даже совершают ошибки намеренно – чтобы инициировать процесс творческого разрешения проблемы, позволяющий получить самые прогрессивные идеи и решения10. Так, компания Bell Telephone в годы ее расцвета обычно требовала предоплату за свои услуги от клиентов из категории «повышенного риска», но однажды она намеренно не напомнила ста тысячам таких клиентов о необходимости своевременно внести деньги, чтобы поглядеть, кто из них оплатит свой счет и так, а кто – нет. При помощи этой информации компания разработала более эффективный процесс отсеивания – процесс, принесший ей в конечном счете дополнительно несколько миллионов долларов. Как заключили авторы материала в Harvard Business Review , совершение таких ошибок – это «действенный способ ускорить вынесение уроков и повысить конкурентоспособность».

Именно по этой причине психологи, как бы парадоксально это ни звучало, советуют нам терпеть неудачи пораньше и почаще. В своей книге «Пародокс перфекциониста» Тал Бен-Шахар пишет, что «научиться справляться с последствиями неудач мы можем, только лишь потерпев неудачу, пережив ее. Чем раньше мы сталкиваемся с трудностями и проблемами, тем лучше мы будем подготовлены к преодолению препятствий, которые обязательно будут поджидать нас на пути»11.

Исследования подтверждают это. В рамках одного эксперимента, предусматривавшего обучение участников работе с компьютерной программой, половине участников настоятельно порекомендовали не допускать ошибок, а другой половине сказали, что в процессе обучения можно ошибаться12. В итоге участники из второй группы не только испытывали более выраженное чувство самоэффективности, но и, поскольку научились находить нужный путь методом проб и ошибок, впоследствии демонстрировали гораздо более высокую скорость и четкость при работе с этой компьютерной программой.

Как третий путь скрывается от нас

К сожалению, как было сказано выше, путь от неудачи к успеху не всегда легко заметить. В разгар кризиса мы можем сфокусироваться на существующем положении вещей и забыть, что есть и другой путь. Нечто подобное я наблюдал в 2008 году: финансовый кризис тогда в мгновение ока выбил почву из-под ног у персонала множества компаний.

Один день запомнился мне особенно хорошо. Я находился в манхэттенском небоскребе – глядел на то место, где когда-то стояли башни-близнецы, обрушившиеся 11 сентября семью годами ранее. Воспоминания о том дне, возможно, были весомым поводом испытывать некоторые угрызения совести в отношении предстоящего выступления на тему психологии счастья перед аудиторией из вице-президентов всемирно известной компании – эмитента кредитных карт. Когда я вошел в конференц-зал и ощутил атмосферу всеобщего уныния, эти угрызения совести только усилились. Вместо уверенных улыбок и прямого зрительного контакта (получить это от аудитории рассчитывает каждый оратор) меня встретили мертвенно-бледными лицами и полной тишиной. До начала моей лекции оставалось еще полчаса, а у присутствующих только-только завершилось утреннее совещание. Обычно во время таких пауз все очень быстро что-то набирают на своих смартфонах, одновременно попивая кофе и общаясь по меньшей мере с четырьмя коллегами. Но в этот раз все было не так.

Глава службы персонала поспешно отвел меня в сторону и заговорил обеспокоенно, приглушенным тоном. Оказывается, присутствующих только что проинформировали о планируемой реакции компании на резкое ухудшение экономической ситуации, что предусматривало масштабную реорганизацию, расширение круга должностных обязанностей работников и существенное сокращение штатов. Эти люди не потеряли работу, сказал он, но многим придется расстаться с ценными членами своей команды и коллегами, и их карьерные перспективы будут уже совсем иными, нежели еще сегодня утром.

Прежде чем я полностью осознал, насколько серьезно почва ушла у них из-под ног, к моей рубашке прикрепили микрофон. Я редко когда боялся говорить о счастье, но это был именно такой момент…

В течение последующих нескольких недель и месяцев я шагал по коридорам офисов компаний из списка Fortune 500 в Гонконге, Токио, Сингапуре, Сиднее, Лондоне и Нью-Йорке, мысленно готовясь к выступлению перед людьми, которым только что сообщили, что все бонусы отменяются и что персонал сократят практически наполовину. В каждой из этих компаний я встречал немало управленцев и работников, которые настолько оцепенели от страха, что были не в состоянии предпринять какие-либо действия. Их ментальная карта, похоже, была сфокусирована на мрачном настоящем или, что еще хуже, только на путях, ведущих дальше вниз – к безработице или банкротству.

Так, управляющая небольшой производственной компанией из Сиэтла поведала мне, что когда-то ее команда славилась «живыми» совещаниями, а теперь на совещаниях все сидят, глядя перед собой невидящим взглядом и практически не раскрывая рта. Топ-менеджер строительной компании из Йоханнесбурга посетовал, что его обычно общительные сотрудники отдела сбыта теперь стараются избегать телефонных звонков клиентам, не желая сообщать им плохие новости. Сотрудники не видят позитивного будущего для этих клиентов и для себя, поэтому не хотят утруждать себя общением с потребителями. В штаб-квартире одной крупной финансовой компании я вышел на узкий мостик над операционным залом размером с четыре футбольных поля. Обычно набитый битком и невообразимо шумный, этот гигантский зал теперь был окутан зловещей тишиной. Люди ходили возле мониторов с опущенными головами, избегая зрительного контакта и, как мне показалось, избегая работы вообще.

Именно тогда, когда ситуация требовала дополнительных усилий, люди, с которыми я встречался, казались парализованными, будто они сдались. Что же происходило?

Исследование беспомощности

Чтобы понять психологию неудач и успехов в современном деловом мире, нам нужно ненадолго вернуться в прошлое…

В 1960-х Мартин Селигман еще не был основоположником позитивной психологии. Он был лишь магистрантом, изучавшим в лаборатории своего университета нечто противоположное счастью.

Исследователи постарше проводили в этой лаборатории эксперименты на собаках, сочетая звуки, такие как звон колокольчика, со слабыми ударами током, чтобы посмотреть, как собаки будут реагировать на сам звон колокольчика13. После формирования условного рефлекса исследователи помещали собак в большую клетку с двумя отсеками, разделенными невысокой перегородкой. В одном отсеке собаки получали удары током, а в другом – нет, и перепрыгнуть через перегородку животным было несложно. Исследователи спрогнозировали, что когда собаки услышат звон колокольчика, они немедленно переберутся в безопасный отсек клетки, чтобы избежать удара, который непременно последует. Но произошло совсем не это.