Мы все знаем людей, реагирующих на неприятности так, как Пол. Но и история Бена вполне реальна. Бена Экслера, заместителя директора по инвестициям банка Barclays, в один прекрасный день внезапно уволили16. Но вместо того чтобы жалеть себя, он решил: самое время сделать карьерный ход, о котором он давно мечтал, – создать свой фонд хеджирования. Короче говоря, Бен извлек выгоду из произошедшей с ним неприятности, обратив ее в возможность. И возможность оказалась очень неплохой: несмотря на экономический кризис, он сумел заполучить большое количество клиентов и в конечном счете стал и более счастливым, и более обеспеченным в финансовом плане – а все потому, что смог найти третий путь.

Кризис как катализатор

К счастью, подобно тому как личный кризис часто становится основой для позитивного личностного роста, экономический кризис может стать фундаментом для позитивного роста компании. Он зачастую придает компаниям новый импульс в их развитии; более того, многие гиганты делового мира ХХ века – в частности Hewlett-Packard и Texas Instruments – появились на свет во времена Великой депрессии. Ведущие американские компании часто используют экономический спад для переоценки и усовершенствования своей деловой практики. Как было отмечено в журнале Time еще в 1958 году (это послание актуально и сегодня), «в то время как одни компании сокращают свой спектр деятельности, другие открывают для себя новые способы работы – способы, которые могли бы использоваться уже в течение нескольких лет, но оставались незамеченными в годы бума»17. Неблагоприятная экономическая ситуация вынуждает руководство организаций находить креативные способы сокращения затрат и побуждает управленцев налаживать взаимодействие с работниками и вникать в операции на самом нижнем уровне. Один президент компании признался, что экономический спад на самом деле принес его организации неоценимую пользу: «Мы выявили множество изменений, при помощи которых можно было улучшить свою деятельность. Эти изменения оказались столь действенными, что мы уже не вернемся к старым способам работы, даже если экономический спад завершится завтра»18. Хотя это было написано более пятидесяти лет назад, один лишь взгляд на то, как самые успешные компании выбрались из недавнего экономического кризиса, доказывает, что это справедливо и сегодня.

Лучшие руководители – те, которые демонстрируют свои лучшие качества не в годы подъема, а в трудные времена. Тогда как естественной реакцией руководителя на финансовый кризис может быть желание затаиться и переждать, Wall Street Journal подчеркивает, что это в корне неправильный подход: управленцы, напротив, должны удвоить свои усилия, потому как «кризис может быть катализатором креативности»19. Руководители, цепенеющие при виде препятствий, упускают эту отличную возможность. Беспомощность негативно влияет не только на эффективность их деятельности, но также на моральное благополучие подчиненных и на конечные результаты деятельности их компании.

Те же руководители, которых вызов мобилизует, а неудача мотивирует, получают всевозможные вознаграждения. К примеру, когда другие руководители изо всех сил старались удержать свои компании на плаву, Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, увидела в экономическом спаде возможность поездить по миру, поднимая настроение работников компании и повышая их доверие к ней. И это принесло свои дивиденды: помимо того что она укрепила моральный дух и эффективность деятельности в своей компании, журнал Fortune признал ее самой влиятельной женщиной США в 2009 году.

Вывод здесь таков:

...

Держа это в уме, ниже изложу несколько стратегий поиска третьего пути в нашей карьере и в жизни.

Измените свой контрфакт

Рассмотрим следующий сценарий, который я предлагаю руководителям компаний в разных странах мира. Представьте на секунду, что вы заходите в банк. Кроме вас там еще пятьдесят человек. Внезапно в банк врывается грабитель и стреляет из пистолета, причем только раз. Пуля попадает вам в правую руку.

Если бы вы рассказывали об этом случае своим друзьям и коллегам на следующий день, как бы вы его охарактеризовали – как удачу или как невезение?

Когда я задаю этот вопрос топ-менеджерам на тренингах, мнения обычно разделяются в соотношении 70/30:70 % присутствующих утверждают, что это крайнее невезение, а 30 % – сторонники понятия «большая удача». Одно и то же происшествие порождает настолько разные интерпретации, и это довольно показательно. Но настоящее прозрение приходит тогда, когда я прошу пояснить логику мыслей.

Те, кто придерживается мнения, что это невезение, говорят что-то вроде этого:

– Я мог бы зайти в любой банк, в любое время. Такое происходит крайне редко. Как же мне не повезло, что я оказался там именно в тот момент! И что пуля попала именно в меня!

– Мне в руку попала пуля, а это, объективно говоря, – невезение.

– Я вошел в банк совершенно здоровым, а уехал оттуда на «Скорой». Не знаю, как у вас, Шон, а у меня совершенно иное представление об удаче…

Один из моих любимых ответов прозвучал из уст женщины-банкира по имени Элси с безупречным британским произношением. «Это существенное неудобство!» – сухо сказала она.

Но самый любимый ответ, который я на самом деле слышал не однажды (и всякий раз – на Уолл-Стрит), таков: «В банке было, по меньшей мере, пятьдесят человек. Наверняка кто-то из них больше заслуживал получить пулю, чем я». (А вот я не уверен в этом…)

Эти люди не могут понять, как обычный визит в банк, во время которого в вас стреляют, можно истолковать как удачу. Но затем они выслушивают пояснения другой стороны:

– Пуля могла попасть мне в более жизненно важное место, чем рука. Я мог умереть. Считаю, что мне невероятно повезло.

– Просто удивительно, что больше никто не пострадал! В банке было по меньшей мере пятьдесят человек, в том числе дети. То, что все остались живы, невероятная удача!

Несмотря на то что ответы существенно отличаются, фактически мозг каждого из присутствующих делает одно и то же. Он придумывает так называемый «контрфакт» . Контрфакт – это альтернативный сценарий, который создает мозг, чтобы помочь нам оценить и понять произошедшее на самом деле20. Я имею в виду вот что: люди, посчитавшие данный исход невезением, выработали такой альтернативный сценарий, где в них не стреляли вообще; по сравнению с ним исход, естественно, очень плох. А вот представители другой группы придумали совсем иной альтернативный сценарий: что пуля могла попасть им в голову, что много других людей получили бы ранения… По сравнению с этим то, что они остались живы, – большая удача.

Ключевой момент здесь заключается в том, что оба этих контрфакта носят гипотетический характер. Поскольку контрфакт – плод нашего воображения, мы способны в любой конкретной ситуации сознательно выбрать контрфакт, вызывающий у нас ощущение удачи, а не беспомощности. К тому же выбор позитивного контрфакта подводит нас к целому ряду выгод в плане мотивации и эффективности деятельности, которые, как нам уже известно, сопряжены с позитивным образом мышления. А вот выбор контрфакта, вызывающего ощущение страха перед неблагоприятной ситуацией, делает ее в наших глазах более угрожающей, чем она есть на самом деле.