порядок, папки подписаны и пронумерованы. Любой сотрудник бухгалтерии бы позавидовал. Но производство — это не армия. Там все время что-то случается. И работа в таких непредсказуемых условиях сводила его с ума.

Каждую ошибку своих сотрудников он воспринимал как свое личное поражение.

К коучу он обратился, чтобы научиться поддержке и конструктивной обратной связи, так как сотрудники его боялись.

3. Проблемы с делегированием.

Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Это их любимое выражение. Возможно, они его и придумали. Контрол-фрики точно понимают, что лучше них задачу не выполнит никто. И если она сделана хоть немного не так, как они задумали, то исполнитель получит жесткую критику.

Если же они поручают задачу, то ведут себя не как лучшие командные игроки. Я бы даже сказала, ужасные. Потому что каждого из нас раздражает, когда кто-то постоянно смотрит на часы и сверяет нашу работу.

4. Потребность всегда быть правым во всем.

Если человек-контролер спорит с тобой, то он всегда хочет оставить за собой последнее слово. Он — Знайка. У него есть полная уверенность в том, что он более умный, эрудированный, чем остальные люди. Как executive coach, я много работаю с топ-менеджерами, и более 50 % из них находят у себя синдром контроля. Способность биться до последнего приносила некоторым из них очень плохие дивиденды, вплоть до того, что человек спорил со своим руководителем в присутствии других топ-менеджеров на совещании. Конечно, заканчивается такая ссора обычно плачевно.

Одна моя клиентка, Ирина, вспылив и потеряв контроль над собой, при всех сказала начальнику: «Зачем вы нам объясняете прописную истину? Здесь сидят люди, у которых по два executive MBA». Последовала гробовая тишина. После этой фразы руководитель покраснел. Его шея пошла пятнами. Он сказал: «Хорошо. Совещание окончено».

Как думаете, что произошло потом? Клиентка пришла ко мне в слезах. Он исключил ее из совета директоров. Именно это стало для нее отправной точкой, чтобы обратиться к коучу. «Что же мне делать, чтобы вернуть его лояльность и уважение? Он стал меня избегать. С другими менеджерами он встречается еженедельно, мне достается лишь одна встреча в месяц». И шаг за шагом мы прорабатывали с ней то, как планомерно восстановить доверие и открытую коммуникацию с руководителем.

5. Подвержены большому количеству стресса.

«Шеф, все пропало!» — это про них. Контрол-фрики страдают от перепадов настроения, ведь очень сложно в современном мире все держать под контролем. Вокруг всегда происходит огромное количество изменений. Но когда контрол-фрики замечают собственные ошибки, то жутко переживают.

КАК ПРИРУЧИТЬ СИНДРОМ КОНТРОЛЯ?

Обычно такое поведение происходит на автомате. Далеко не каждый контрол-фрик отдает себе отчет в том, что он таковым является. Но! Если вы нашли в себе некоторые из перечисленных пунктов выше, то вы уже на полпути к тому, чтобы с этим разобраться.

Один из лучших способов — найти сферу, где ваши качества будут полезны, и направить эти силы туда.

Например, создавая кулинарный шедевр, полезно контролировать рецептуру; собираясь в дальнюю дорогу, полезно проверить ключи, карты, документы. С маленьким ребенком действительно нужно быть более внимательным и собранным. Нужно следить, чтобы он не трогал провода, не лез к раскаленной плите, не попал под качели, чтоб он не скатился с лестницы, не упал в автобусе, завязал шнурки и так далее — продолжите список сами. Но когда рядом с вами не дети, а взрослые полноценные люди, быть на равных и одновременно контролировать гораздо сложнее.

В чем позитивная цель контроля? Если обратиться к сути синдрома контроля, то можно заметить, что контролеры часто являются природными наставниками. Они очень любят приводить в порядок, улучшать, наставлять, а также могут быть замечательными менторами, взращивателями молодого поколения. Потому что их любимое занятие — менять, исправлять окружение и других людей.

Взрослый и зрелый человек совершенно не жаждет, чтобы его улучшали и меняли, а вот работать с теми, кто еще развивается, ищет себя — это замечательное совпадение природного таланта одного и потребности другого. Контролер может передать навык и сделать это методично. Уделять этому время, скрупулезно, мастерски. Ему не бывает сложно повторить по 15 раз. Он не возмущается, что ученик должен знать очевидные вещи. Но у него нет управленческой гибкости, ригидность мешает переключаться между разными стилями руководства. Общение происходит сверху вниз. И если ученик не слушает советов, то контролер становится агрессивным и навязчивым, а также может применять самый токсичный способ наказания — молчание.

Ищите возможности стать наставником. А если быть в роли наставника — вариант не для вас, то ищите возможности снижать градус контроля в своей сфере.

Если вы сильный и властный руководитель — попробуйте признаться перед командой, что вы сомневаетесь, как поступить правильно, и попросите совета.

Один из моих клиентов, назовем его Леонид, испытывал трудности с делегированием. Никак не мог полностью доверить задачи команде. Он уставал и очень хотел передать им ответственность, чтобы они начали проявлять инициативу и выдавали больше инновационных идей. Но синдром контроля ему мешал. Мы с ним проработали месяцев шесть. Мне было непросто: хоть сессии были индивидуальные, временами он приглашал на встречу своих сотрудников и давал им задания прямо в процессе диалога со мной. Так нам удалось переломить его синдром контроля.

Он сформулировал для себя одну четкую задачу: как вовлечь ребят, чтобы они сами проявляли инициативу? И потихоньку начал эту задачу реализовывать. Его сотрудники сами разработали критерии отбора наилучших инновационных проектов, таких рабочих предложений, которые действительно можно внедрить. Ведь когда они чувствуют, что их идеи принимаются, то в них просыпается чувство причастности. А в свою очередь, мой клиент направил свой наставнический потенциал в тех подчиненных, которых считал наиболее перспективными. Именно им он передавал опыт в более структурированной манере. Затем выбрал проекты, над которыми они будут работать, а обратную связь стал собирать по итогам, не дергая их в процессе.

Это сильно повысило качество работы, хоть ему изменения давались с трудом.

В команде сложилась очень доверительная атмосфера, в конце года они смогли показать рост показателей на 30 % и сэкономить компании миллионы рублей.

Разрешите себе ошибаться, начните с каких-то незначительных моментов.

Пригорел омлет, шов на рубашке плохо проглажен, а гвоздь забит совсем не в том месте. Примите, что это не критично, думайте о важном. Далее переводите это на разные ситуации и позвольте себе исправлять