В противоположность правилам, которые привязывают действие к пусковому событию, правила привязки к календарной дате задают ритмичность и крайние сроки выполнения действий. Так, правило ежедневного подъема в одно и то же время определяет точный момент начала бодрствования. Порядок ежегодной миграции дозорщика американского также обусловлен правилом, которое задает перелетам календарный ритм: по осени — мигрировать на юг, по весне — на север. В сущности, природа изобилует примерами правил привязки действий к календарным срокам, и их ритмичность часто совпадает по времени с определенными внешними ритмами. Таков околосуточный (циркадный) биологический ритм человеческого организма, сообразованный с восходом и закатом солнца; или тот факт, что в помещенных рядом маятниковых часах маятники через некоторое время начинают колебаться в одинаковом ритме; или зимняя спячка бурых медведей.

Правила привязки действия к календарному сроку применимы не только в мире природы. Например, киностудия компьютерной анимации Pixar руководствуется ритмическим правилом, которое задает сроки выпуска новых фильмов[188]. Первой полнометражной картиной Pixar стала «История игрушек». Этот удостоенный «Оскаров» фильм имел огромный успех; но, к несчастью, на создание подобной картины на уровне, который отвечал бы высочайшим стандартам Pixar, требовалось около четырех лет. А выпуск одного фильма в четыре года нерентабелен, к тому же это не могло привлечь на студию лучших сценаристов. Как выяснилось, часть проблемы удалось решить, когда Pixar ввела у себя правила привязки действий к срокам. Одно из правил предписывало выпускать по новому фильму каждый год, что позволяло создать «критическую массу», необходимую для жизнеспособности бизнеса. Второе правило требовало приурочивать релизы новых фильмов ко Дню благодарения и тем самым настраивало студию завершать работы в канун общенационального праздника, одного из двух, на которые приходится пик семейных подходов в кино (и, соответственно, взлет кассовых сборов и выручки от сопутствующих продуктов).

Однако следовать этим правилам оказалось для Pixar нелегко. Чтобы выпускать по одной новой картине в год, в каждый момент студия должна иметь в работе четыре картины — и это при том, что сотрудников не хватало даже в период создания «Истории игрушек». Главным образом киностудия страдала от нехватки хороших аниматоров, и потому следовать данному правилу Pixar поначалу не могла. Несколько лет ушло на то, чтобы привлечь в штат достаточное количество аниматоров и обучить их фирменным пиксаровским методам. В итоге все устроилось, и за регулярный выпуск новых фильмов стали отвечать четыре команды. Работу разбили на четыре годовых этапа, каждый из которых поручался одной из команд. В первый год проекта первая команда приступала к исходным работам над новым проектом, на второй год она передавала его второй команде, та через год — третьей, и так далее до релиза, тем временем первая команда брала в работу вторую картину. В итоге выстроилась практически идеальная поточная линия, на которой продукт ежегодно попадал в руки свежей команды, и вместе они каждый год выпускали по новому анимационному фильму. Конечно, на это ушло некоторое время, и по ходу дела у Pixar случались сбои, но в результате киностудии удалось создать нечто, напоминающее идеальную фабрику по штамповке хитов. На каждом этапе создания фильма кинокомпания передавала его в руки правильных людей и регулярно производила ротацию «производственных бригад», занимавшихся им, поэтому каждый год последовательно и стабильно добивалась творческого успеха, представляя миру такие хиты, как «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Рататуй», «ВАЛЛ-И» и «Вверх»[189].

Правило выпускать по фильму в год срабатывало, потому что задавало сотрудникам студии ритм работы и напоминало о том, что нужно поспешать, чтобы успеть к сроку. Свою эффективность это правило доказало еще и тем, что неизменно обеспечивало равномерную занятость всего персонала, не позволяя сотрудникам простаивать в ожидании следующего этапа работы, — а простои в киноиндустрии разорительны. Руководство киностудии Pixar получило возможность управлять проектами, сохраняя штат сотрудников и одновременно предоставляя им достаточно времени для творческого поиска. Кроме того, творческие силы Pixar могли выработать индивидуальный рабочий ритм, согласованный с годовым ритмом работы. Феноменальная польза от этого правила обнаружилась еще и в том, что оно задавало неизменные крайние сроки, а всем известно, что творческие личности готовы до бесконечности оттачивать свое произведение, если не поставить их в жесткие рамки.

Правила времени действий особенно подходят для конкурентных ситуаций, когда соперники из кожи вон лезут, чтобы помешать другой стороне. Это типично для таких видов спорта, как баскетбол (где быстрые команды стараются взвинчивать темп игры, а те, чья атлетическая подготовка хуже, наоборот, пробуют затянуть ее) или бейсбол (где питчер частенько варьирует скорость подачи мячей в попытке обмануть расчеты бьющего).

В конкурентных ситуациях одно из самых необычных правил времени действий — это требование сохранять рассинхронизацию, то есть разнобой. Так, преподаватель инженерных наук Стэнфордского университета Риитта Катила изучила состояние дел в мировой робототехнической отрасли с целью выявить примеры продуктовой конкуренции по данным за тридцатилетний период[190]. Она установила, что лучшие робототехнические фирмы намеренно рассинхронизируют свои действия с действиями конкурентов. Они работают на опережение и раньше конкурентов выводят на рынок продукты, основанные на новейших технологиях. А самые успешные фирмы намеренно держатся позади конкурентов, выжимая из новейших технологий все, что можно, и избегают выставлять на рынок продукт одновременно с другими.

С этим, безусловно, согласился бы знаменитый финансист и биржевой игрок XIX века Натан Ротшильд, которому приписывают авторство известного правила инвестирования: «Покупай, когда на улицах льется кровь». Пусть на первый взгляд это выглядит как откровенный цинизм холодного и расчетливого богача, но Ротшильд действительно руководствовался этим правилом в биржевых операциях, приносивших ему невероятные прибыли. Натан Ротшильд был баснословно богат (ему принадлежало примерно 0,6 % ВВП Великобритании), но он не унаследовал свои миллионы[191]. Приписываемое ему правило инвестирования полностью звучало так: «Покупай, когда на улицах льется кровь, даже если эта кровь твоя собственная». Детство Натан Ротшильд провел в тесном еврейском гетто Франкфурта-на-Майне, и о нужде он знал не понаслышке. В 1796 году, когда Натану было восемнадцать лет, гетто осадили революционные войска, сеявшие во всей округе разорение и отчаяние. Зная об этом, мы уже иначе воспринимаем его правило: не как совет надменного аристократа, а как плод тяжелого жизненного опыта уличного мальчишки, хлебнувшего лиха. Суть рекомендации Ротшильда состоит в следующем: когда наступает кризис и все остальные склонны заморозить операции, впасть в панику и расстаться с надеждами на прибыльность своих активов, нужно поступать от противного и инвестировать.