«Американцы до безумия полюбили пиццу, однако всего за пять лет Рэю Кроку удалось создать компанию стоимостью в 25 миллионов долларов, которая продает старые добрые американские гамбургеры. «Я придумал сборочный конвейер для гамбургеров» — говорит 56-летний Крок, президент сети ресторанов, продающих по 100 миллионов 15-центовых гамбургеров в год».

Далее в статье рассказывалось, как я создавал систему ресторанов, а завершалась она так:

«По словам Крока, его поразительно прибыльные рестораны в среднем приносят 40 тысяч чистой прибыли ежегодно при валовом доходе в 200 тысяч. Каждый клиент в среднем оставляет в ресторане 66 центов. «Ни один из наших ресторанов не потерпел краха… да и вряд ли такое возможно, — уверенно говорит Крок. — Мы просто этого не допустим, вмешаемся и возьмем управление на себя»».

Ни в одной статье о нас не упоминалась одна интересная деталь, о которой, впрочем, я и не собирался никому рассказывать. Хотя наша сеть бурно росла и развивалась, а «строительная отчетность» показывала, что мы работаем с прибылью, у нас не было поступлений наличности. Расходы на оплату земли и помещений сходились почти в ноль с прибылью от их аренды. Из первых 160 ресторанов только 60 давали прибыль, превышающую расходы. Все остальные принадлежали нашим партнерам, которые платили нам лишь 1,9 процента расходов на аренду. Таким образом, мы находились в довольно парадоксальной ситуации. Наши валовые продажи неизменно росли, и некоторые рестораны процветали. Например, один из ресторанов в Миннеаполисе однажды показал месячный объем продаж на небывалую для тех лет сумму — 37 262 доллара. И в то же время мы едва наскребали деньги на зарплату сотрудникам главного офиса. Гарри Соннеборн даже издал распоряжение о том, что счета на сумму свыше тысячи долларов должны выплачиваться не полностью, а месячными долями.

Такова была наша ситуация, когда Дик Бойлан решил взять на работу молодого бухгалтера Герри Ньюмена. К тому времени Дик уже превратился в полноценного дублера Соннеборна. Казалось, Гарри даже чихнуть не мог, не объяснив Дику, что он делает и почему. Соннеборн хотел быть уверен на сто процентов, что дела корпорации будут успешно вестись даже в том случае, если он случайно попадет под грузовик. Нам требовался человек с опытом ведения отчетности в области строительства, чтобы анализировать наши издержки. Поскольку Ньюмен имел опыт работы бухгалтером в строительной и канализационной компаниях, Бойлан решил его нанять. Поначалу Герри считал McDonald’s просто одним из своих клиентов, но вскоре понял, что наш объем работы не оставляет времени на других. Все было бы здорово, если бы мы могли достаточно платить ему. Мы могли ему предложить лишь необозримое море работы. К тому времени в главном офисе уже работало сорок пять человек, и расходы на их жалование стабильно превышали наши доходы. Наконец, наступила неделя, когда мы исчерпали счета в банке, и на зарплату денег не нашлось. Тогда Герри предложил изменить схему выплаты жалования — от понедельной перейти к выплате раз в два месяца. Он вывесил объявление, что всякий, кого отсрочка выдачи зарплаты застала врасплох, может взять в канцелярии в долг 15 долларов.

Мысленная картина: Я нахожусь в кабинете с Диком, Гарри и этим новым парнем — Герри Ньюменом. Я не знаю о нем почти ничего, но мне сказали, что он светлая голова. Мы сидим до позднего вечера и обсуждаем бухгалтерию. Приезжает Арт Тригг, у него с собой жареные ребрышки и другие вкусности. Это отвлекает нас от бухгалтерской темы. Это здорово, потому что на самом деле я хочу обсудить другое — огромные объемы продаж, о которых сообщают наши рестораны по всей стране.

«Послушайте, — говорю я, — не сегодня — завтра мы станем продавать на 100 000 долларов в месяц! Наша компания будет тогда стоить под миллиард!»

Ньюмен застывает на месте, не дожевав кусок. Выпучив глаза, он с забавным выражением лица глядит на меня.

Через несколько лет я узнал, что в тот вечер Герри вернулся домой и сообщил жене, что я или окончательно свихнулся, или превратился в фантазера. А может, то и другое разом. А что еще думать, когда бухгалтер не мог найти деньги еще на неделю работы компании, а ее владелец разглагольствует о миллиардах долларов. Через год конкурировавшая с нами сеть быстрого питания предложила Герри должность с окладом, вдвое превышавшим наш. Он отказался, и когда рекрутер, изумленный отказом, спросил о причине отказа, Герри ответил: «Потому что у них нет Рэя Крока».

Ему помогла остаться в компании не только вера в меня. Еще нужна была изрядная смелость и дальновидность. Во многих отношениях мы с Герри были похожими людьми. У него отличная память, в которой хранится все увиденное. Однако есть между нами и отличия.

Он, как белка, прячет у себя каждую бумажку, и поэтому может ответить на любой вопрос, касающийся McDonald’s. Больше того, он помнит некоторые вещи, о которых забыл даже я.

Циники говорят, что за деньги можно купить все. Полная чушь и ерунда, считаю я. Есть вещи, которые нельзя купить ни за какие деньги и не заработать никаким упорным трудом. Одна из них — счастье. Понятие, что и говорить, расплывчатое. Был бы я счастлив, не повстречайся мы с Джони Смит? Работа была моей жизнью, однако только после встречи с ней я понял, сколь многого в моей жизни не хватало. А еще я понял, что отдал бы все, что угодно — даже McDonald’s, — чтобы получить Джони. Но в этой игре деньгам места нет. Все, что я мог делать, — терпеливо ждать и надеяться, что эта женщина придет ко мне сама.

Наконец, после длительного ожидания, показавшегося бесконечным, Джони позвонила и сообщила, что приняла решение. Точнее, ей помогли его принять дочь с матерью. Они были категорически против развода, а она не смогла пойти против их воли. Итак, она сказала «нет»… Фундамент бизнес-центра на Ласалль-стрит прорезала гигантская трещина, здание покачнулось и рухнуло, и только вспышки молний освещали дымящиеся руины… Я был единственным, кто переживал эту катастрофу,

и моя боль от этого тысячекратно усиливалась. После разговора с Джони я долго сидел в одиночестве, не обращая внимания на трезвонивший телефон. За окном сгущались сумерки и зажигались фонари. В дверь кабинета постучали. Арт Тригг, войдя, непонимающе уставился на меня.

«Собираем вещи, Арт, — сказал я ему. — Мы едем в Калифорнию!»

В 1959 году я назначил Гарри Соннеборна президентом и исполнительным директором McDonald’s. Это произошло вскоре после того, как он сумел получить заем у трех страховых компаний. Я остался в прежней должности председателя совета, и мы с ним начали работать на равных. Гарри отвечал за финансовые и административные вопросы, а я занимался текучкой — производством, поставками и так далее. Наши интересы пересекались только в вопросах поиска новых мест для ресторанов. Решение о начале нового строительства мог принимать только я или Гарри.

Я полагал, что после моего переезда в Калифорнию такое бесконфликтное разделение полномочий сохранится. Не знаю, что думал об этом Гарри. Полагаю, он решил, что я отстранился от управления корпорацией и занялся какой-то совершенно бесплодной затеей. Так или иначе, со временем Гарри стал упрямым и несговорчивым, и мы начали конфликтовать не только по важным вопросам, но и по мелочам. Единственное, что удерживало нас вместе — дипломатическое искусство Джун Мартино. Когда Гарри отменял мое распоряжение, из-за чего какой-нибудь молодой сотрудник оказывался между молотом и наковальней, Джун старалась разрешить проблему, побеседовав с каждым из нас по отдельности. Офисные сотрудники даже называли Джун «вице-президентом по вопросам примирения сторон».