научились преодолевать закон гравитации, который когда-то ограничивал размер компании. У компаний-суперзвезд отдача от инвестиций растет по мере их роста. Наша эпоха — первая в истории эпоха возрастающей отдачи от масштаба.

Давайте рассмотрим наглядный пример из технологического сектора США. Salesforce — компания, производящая программное обеспечение для сектора продаж. Ее основал Марк Бениофф, харизматичный софтверный руководитель в период «заморозков» после лопнувшего пузыря доткомов. Бениофф понял, что растущая мощь интернета позволяет ему выбросить на рынок приложение для отслеживания продаж через веб-браузер. При этом клиенты смогут арендовать программное обеспечение, а не заранее его приобретать.

Сегодня это кажется очевидным, но в 1999 году это была радикальная идея. В те времена корпорации покупали ПО, устанавливали его на центральных серверах, а затем отправляли IT-специалистов устанавливать приложение на каждый отдельный настольный компьютер. Это было мучением. Бениофф стал пионером идеи «программного обеспечения как услуги», работающей через веб-браузер, и преобразовал индустрию ПО.

За двадцать лет компания Salesforce выросла из горстки основателей в бизнес стоимостью 200 миллиардов долларов, где работало почти 50 тысяч сотрудников. По мере роста компания поняла, как сделать каждого работника более продуктивным и как получить больше денег от своих клиентов. В 2005 году каждый из 767 сотрудников Salesforce приносил доход в размере 23 тысяч долларов. В 2020 году каждый из 49 тысяч сотрудников обеспечивал доход почти в 35 тысяч долларов. Клиенты, похоже, тоже полюбили Salesforce. В 2010 году средний клиент платил Salesforce 18 тысяч долларов. К 2020 году эта цифра выросла в шесть раз. Клиенты не только платили в шесть раз больше, но и были весьма довольны сотрудничеством. В 2010 году 81% клиентов продлевали отношения с компанией. В 2020 году — более 90%[185].

Это и есть расчет на силы, о которых мы писали выше. Экспоненциальная логика сетевых эффектов означает, что любая платформа продаж, находящаяся впереди, становится полностью доминирующей, если руководители не отвлекаются от работы. Легко масштабируемая природа нематериальных активов означает, что Salesforce может расти и расти, не слишком раздувая штат и не становясь громоздкой.

Netflix развивалась по аналогичной схеме. В 2010 году объем продаж компании составлял 2,1 миллиарда долларов со штатом сотрудников в 2100 человек. Каждый приносил чуть менее миллиона долларов дохода. Спустя десять лет компания выросла более чем на порядок, а ее доходы приблизились к 25 миллиардам долларов — почти по 2,7 миллиона долларов на каждого из теперь уже 9400 сотрудников. Динамика роста доходов отражается и на контенте Netflix. В 2011 году компания, которая к тому моменту существовала уже четырнадцать лет, не имела еще ни одного своего оригинального шоу или фильма. В 2012 году Netflix запустила одно шоу. К 2019 году она выпустила больше оригинальных сериалов и фильмов, чем выпускала вся телевизионная индустрия (по данным до 2016 года)[186]. В 2021 году Netflix получила 37 номинаций на премию «Оскар» и приблизилась к тому, чтобы побить рекорд 1940 года — сорок номинаций для одной студии. Это говорит о том, что растущая отдача от масштаба меняет не только бизнес, но и культуру и общество в целом.

* * *

Компании экспоненциальной эпохи хорошо осознают динамику этой новой экономики. Они вступили в зрелый возраст в особой среде: в каждом секторе одна компания доминирует, а все остальные остаются позади. В результате у этих компаний сформировался менталитет победителя — отражение рынка, на котором победитель получает все.

Давайте посмотрим на структуру управления многих новых компаний-суперзвезд. Экономист Уильям Брайан Артур был одним из первых, кто заметил, что в организационной структуре происходят изменения. В 1996 году, изучая успех Microsoft и ее платформы операционных систем, он понял, что бизнес, основанный на сетевых эффектах, работает иначе, чем традиционные компании. Вместо того чтобы гнаться за несколькими пунктами роста каждый год, они будут преследовать огромные вознаграждения. Для таких компаний, писал он, «управление превращается в серию поисков следующего технологического победителя… Следующего Серьезного Дела»[187]. В то же время менеджеры этих компаний стали одержимыми ростом. Они знали, что если перестанут расти, то вскоре отстанут от жизни — в экспоненциальной экономике победителем может быть только одна компания в каждом секторе.

Этот упор на рост сформировал новый жаргон Кремниевой долины. Рид Хоффман, соучредитель PayPal и LinkedIn, свободно владеет этим языком. Как-то раз в 2016 году, попивая минеральную воду в своем офисе в Саннивейле, штат Калифорния, он подарил мне словечко, описывающее стремительный рост технологических стартапов, — «блицскейлинг». Предприниматели, которые понимают, что такое блицскейлинг, сказал он, подходят к своим компаниям совсем не так, как старые титаны индустрии. Компании, применяющие блицскейлинг, делают акцент на росте, а не на эффективности. На практике это означает отказ от традиционного свода правил менеджера по оптимизации расходов. Вместо этого необходимо стремиться к росту, даже если это требует больших затрат. Питер Тиль, еще один из соучредителей PayPal, также придерживается идеологии роста. По мнению Тиля, «конкуренция — это для неудачников»[188]. Он рекомендует основателям компаний определить рынки, на которых они могут значительно превосходить всех конкурентов, чтобы захватить такую долю, которая была немыслимой всего несколько десятилетий назад.

Тиль и Хоффман, каждый по-своему, понимают, что компании-суперзвезды эпохи экспоненциального роста не просто стремятся стать крупными и доминирующими. У них нет выбора: второе место очень, очень далеко отстоит от первого.

На практике одержимость таких компаний постоянным ростом проявляется тремя способами. Первый — горизонтальная экспансия, когда компании переползают с одного рынка на соседний. В качестве примера можно привести историю Alibaba, китайской торговой площадки для розничной торговли, которая постоянно совершает экспансии в новые области. С 2004 года она управляет бизнесом онлайн-платежей под названием Alipay, который к 2013 году стал крупнейшим в мире сервисом мобильных платежей, и материнская компания выделила его в Ant Financial. Это был первый шаг в горизонтальной экспансии — предоставление новой финансовой компании автономии. Ant Financial использовала огромные объемы данных о транзакциях, которые собирала Alibaba, направив силу науки о данных через то, что на склонном к гиперболам маркетинговом языке называлось «мозгом Ant» (Ant Brain), и на то, чтобы стать еще более доминирующей силой. Это классический пример мощи сетевых эффектов: чем больше данных было у Alibaba, тем сильнее и эффективнее она становилась; чем сильнее и эффективнее она становилась, тем больше у нее появлялось клиентов и тем больше у нее становилось данных.

Логика сетевых эффектов и возрастающей отдачи заставила Ant Financial расширяться на все более отдаленные части рынка. Например, изучив данные о покупках, Ant Brain обнаружил, что женщины, покупающие зауженные джинсы, чаще тратят деньги на ремонт смартфонов. Руководители компании предположили, что телефоны выскальзывают из тесных задних карманов и разбиваются. Они быстро запустили продукт — защиту для