Поэтому никогда не приспосабливайтесь и – существует простое правило – никогда не идите на компромисс. Творческим решениям почти всегда предшествует определенный риск, беспокойство, замешательство и конфликт. Приспосабливание и компромисс избавляют вас от этих факторов. Вам необходимо играть по жестким правилам. Только так вы добьетесь выгодных условий. Только так работают отличные специалисты по ведению переговоров.

Время – одна из важнейших переменных на любых переговорах. Простое затягивание времени и его жесткий братец, дедлайн, – это те винтики, которые давят на каждую сделку, форсируя ее завершение.

Неважно, настоящий у вас дедлайн или расплывчатый, как линия на песке, он может заставить вас поверить в то, что заключить сделку прямо сейчас намного важнее, чем просто заключить хорошую сделку. Дедлайн (или попросту крайний срок) регулярно заставляет людей говорить и делать импульсивные вещи, направленные против их интересов, потому что у всех нас есть природное стремление торопиться, когда подходит крайний срок.

Хороший специалист по ведению переговоров делает именно это: он заставляет людей подавить в себе это стремление и воспользоваться наличием этого стремления у других людей. Это не так легко. Спросите себя: что такого особенного есть в крайнем сроке, что вызывает давление и беспокойство? Ответ очень прост – его последствия: возможные потери, которые мы понесем в будущем. «Сделка сорвалась!» – кричит наш разум в воображаемом будущем сценарии, если в определенный момент времени мы не примем решение.

Да, я использовал слово «воображаемый». За все годы, что я занимаюсь частным бизнесом, я обязательно задаю этот вопрос почти всем частным предпринимателям и топ-менеджерам, с которыми я работал: был ли у них за все время работы хоть один случай, когда у той стороны переговоров, которая нарушила крайний срок, наступали отрицательные последствия? Среди сотен клиентов нашелся лишь один-единственный джентльмен, который дал серьезный обоснованный ответ и подтвердил, что такое было. Крайний срок часто устанавливают произвольно, он почти всегда гибкий и почти никогда не бывает причиной тех последствий, о которых мы думаем или о которых нам сказали.

* * *

Через несколько недель после того, как на Гаити начался бум похищения людей, мы стали замечать, что похитители используют два шаблона. Во-первых, самая напряженная ситуация была по понедельникам, словно похитителям хотелось выполнить «план» на неделю. Во-вторых, к концу недели негодяи начинали усиленнее требовать заплатить им выкуп.

Сначала мы не видели в этом никакого смысла. Однако внимательное прослушивание похитителей и расспросы спасенных заложников помогли нам обнаружить очевидную вещь: у преступников не было никакой политической мотивации. Эти парни были опереточными злодеями, которым хотелось получить деньги к пятнице, чтобы хорошо повеселиться в выходные.

Как только мы поняли шаблон их поведения и определили установленный похитителями дедлайн, у нас оказалось две ключевые порции информации, благодаря которым все рычаги давления на преступников оказались в наших руках.

Во-первых, если мы оставляли без внимания давление, нагнетаемое на зашедших в тупик переговорах до четверга или пятницы, то могли намного больше сократить сумму выкупа. Во-вторых, так как для того, чтобы хорошо провести уикенд на Гаити, вовсе не нужно 150 000 долларов, мы могли договориться о меньшей сумме, которой для этого будет достаточно.

Конкретные угрозы от преступников указывали на приближение установленного ими крайнего срока. «Отдайте нам деньги, или ваша тетя умрет» – эта угроза соответствовала раннему этапу, так как в ней время не указано. Появление более конкретных угроз указывает на приближение реальных последствий в указанное реальное время. Чтобы оценить уровень особой угрозы, мы обращаем внимание на то, сколько из шести вопросов – Что? Кто? Где? Когда? Почему? Как? – было задано. Когда люди угрожают, то сознательно или подсознательно создают неясности и лазейки, которыми они намерены воспользоваться. По мере того как неделя приближалась к концу, эти лазейки начинали закрываться – и подобная ситуация повторялась снова и снова в случаях похищения разных людей – таким образом, вскоре у нас сложился шаблон их действий.

Располагая этой информацией, я смог предположить, что похищение планировалось на четыре дня. От того, что я это понял, похищения не стали более приятными для их жертв, но они определенно стали более предсказуемыми – и более дешевыми – для их семей, находившихся на другом конце телефонной линии.

Это было похоже на обычные переговоры, в которых крайний срок может сыграть вам на руку. При покупке машины вам предложат более выгодную цену ближе к концу месяца, когда прибыль уже подсчитана. Корпоративные менеджеры по продажам работают на ежеквартальной основе и легче всего идут на уступки, когда квартал подходит к концу.

Теперь, зная, как специалисты по ведению переговоров используют дедлайны противников, чтобы получить преимущество, я должен предложить вам хранить собственные дедлайны в секрете. Именно этот совет вы получите от большинства экспертов старой школы ведения переговоров.

В своем бестселлере 1980 года «Вы можете договориться» эксперт по переговорам Херб Коэн рассказывает о своей первой крупной сделке в бизнесе, когда компания, в которой он работал, отправила его в Японию вести переговоры с поставщиком.

Когда он прибыл в Японию, его противники спросили, сколько дней он пробудет в их стране, и Коэн сказал – неделю. Все последующие семь дней хозяева развлекали его, устраивая ему всевозможные поездки и прогулки – все, кроме переговоров. По сути, противники Коэна не начинали серьезных переговоров до того самого момента, когда ему уже нужно было уезжать: стороны обговорили окончательные детали сделки и ударили по рукам в машине по дороге в аэропорт.

Коэн приземлился в США с щемящим чувством, что его обыграли и что он слишком много уступил под давлением крайнего срока. Теперь, по прошествии времени, разве сообщил бы он им свой крайний срок? Нет, потому что тем самым он дал бы им инструмент, которого у него не было: «Они знали мой крайний срок, но я не знал их сроков».