Но наука доказывает, что мы можем меняться. Мы меняемся. Мы действительно становимся лучше, но, как правило, делаем это рядом с людьми, которые тоже в это верят и заинтересованы в том, чтобы нам помочь.

Раньше в этой книге я писал о своем отце. Я поделился тем, как любил его и как замечательно он проявил себя во многих ситуациях моей жизни. Он помог мне овладеть многими навыками. Он научил меня играть в гольф, охотиться, рыбачить, разбираться в бизнесе и многом другом. Я чувствовал его поддержку.

Рассказываю это прежде, чем привести одно из его любимых высказываний, которое я ненавидел, пока не повзрослел и не стал психологом. Это была фраза, которую он произносил, когда я бывал огорчен тем, что дело, за которое я взялся, оказывалось слишком сложным. Если я жаловался на трудности, он говорил: «Ну, для настоящего скалолаза это не гора».

От этих слов мое сердце каждый раз падало. Я чувствовал себя разочарованным и обессиленным. И одиноким. Я понимал, он говорит это, чтобы меня ободрить, но эффект получался обратным. Я не понимал почему, пока не начал изучать такие вещи, как целеполагание, сила другого, роль поддержки в том, как мы преодолеваем препятствия. Когда он произносил свою любимую присказку, это не звучало как: «Ты можешь стать способным это сделать». Подразумевалось: «Ты уже должен быть способен это сделать. Ты скалолаз».

К тому же обычно он произносил эту фразу относительно задач, в решении которых не принимал участия. Я мог выразить беспокойство чем-то, и его ответом было: «Для настоящего скалолаза это не гора». Его ответ оставлял меня наедине с моими мыслями. По его мнению, я уже был на этой горе, вопрос лишь в том, чтобы делать все правильно. Но я-то знал, насколько я далек от выполнения задачи. Мне хотелось, чтобы, даже если он не был вовлечен в эту часть моей жизни, он произнес что-то из серии «становиться лучше». Это бы помогло. Он мог бы сказать: «Кажется, это трудно. Придется поработать. Я могу чем-то помочь?» или «Кто тебе сможет в этом помочь?».

Не волнуйтесь. Я не собираюсь здесь обвинять в чем-то родителей. Я глубоко благодарен им за многие вещи и молюсь, чтобы и сам сумел столько сделать для своих детей. Но мне потребовалось какое-то время, чтобы разобраться в тех чувствах. Когда мы выходим из своей зоны комфорта, нам нужно, чтобы рядом оставалась поддержка другого, ориентирующая нас на улучшение.

Исследователь Хайди Грант Хэлворсон противопоставляет подход совершенствования подходу, который она называет ориентацией на цель «быть хорошим» (см. ее книгу «Психология достижений. Как добиваться поставленных целей». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013. Succeed: How We Can Reach Our Goals, Hudson Street Press/Penguin, 2011). Для людей, придерживающихся второго подхода, результат служит показателем, что они «достаточно хорошие», если им удалось его достичь, или приговором, что «им не дано», если не удалось. Как следствие, они постоянно пытаются доказать, что они талантливые, способные, умные или какие-то еще, в зависимости от актуальной цели. Это их критерий самооценки, если хотите.

При подобной ориентацим катастрофа от неудачи будет гораздо мощнее, чем для тех, кто практикует подход совершенствования. Группа «быть хорошим» обычно рассматривает любые ошибки или провалы как показатель своей низкой ценности, группа «стать лучше» относится к провалу как к шансу научиться и попытаться снова.

Когда мой отец говорил мне: «Для скалолаза это не гора», он помещал меня в категорию настоящих хороших скалолазов. Мои результаты должны были подтвердить или не подтвердить это мнение (я волнуюсь при одной только мысли об этом). Речь не шла ни об обучении, ни о совершенствовании. А подход «стать лучше», указывает Хэлворсон, поощряет людей обращаться за помощью, что способствует росту, позволяет выйти за нынешние собственные границы. Люди с данным подходом просят о помощи чаще, чем те, кто хочет «быть хорошим», поскольку для последних это означает показать другим, что они недостаточно хороши или умны. Я помню, как мне пришлось убеждать отца в том, что я не скалолаз, что дело будет трудным и мне понадобится помощь.

А люди Четвертого участка считают каждый эпизод вашего пути важным шагом, и они не ожидают, что вы изначально знаете, как реализовать задуманное. Они не ждут идеала, но они замечают любой прогресс и готовы поздравить вас с небольшими успехами. Это создает атмосферу для роста. Если включаются и другие факторы, такие как топливо поддержки, вовлеченность, ответственность и отклик, он и происходит.

Один из примеров данного подхода – Weight Watchers, организация, которая занята «известными-как-застрявшие» (людьми с лишним весом, которые пытаются сбросить вес, но не могут). Они помогают участникам разбить путь к цели на более мелкие шаги, которые затем отслеживают и структурируют. Каждый день участников поощряют, чтобы те контролировали свой собственный выбор. Их учат некоторым правилам приготовления «правильной» пищи с задачей – оставаться в пределах своего дневного пищевого лимита. Но даже ошибка в какой-то из дней расценивается как всего лишь шаг в процессе. Также они постоянно держат связь с кем-то, кто может оказать им помощь. А кроме того, они встречаются на групповых взвешиваниях, делятся стратегиями и вдохновляют друг друга. Они берут и дают, продолжают движение вперед и назад… или, в их случае, вниз.

Помните: вам лучше всего помогут те взаимоотношения Четвертого участка, которые будут стимулировать вас двигаться поэтапно, небольшими шагами, соотносящимися и с вашими текущими ощущениями, и с вашими амбициозными долгосрочными целями. Я испытал это на своем опыте прежде всего как автор. Без такого рода поддержки я никогда не написал бы ни свою первую книгу, ни вот эту, ни тридцать с чем-то между ними. Я не могу поставить себе в заслугу продажу миллионных тиражей. Львиной долей своего успеха я обязан отношениям Четвертого участка, благодаря которым это смогло произойти. Я лишь делал, что мне говорили. Вот всего один пример того, как такие отношения помогли мне в самом начале преодолеть пределы собственных границ.

Моим первым рабочим опытом в качестве практикующего коучера была фирма по лидерскому консалтингу в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, и именно там я влюбился в изучение проблемы лидерства. После нескольких лет работы с директорами, ведущими сотрудниками и компаниями в целом я разработал несколько моделей персонального и лидерского роста, которые и применял. Именно так работал мой мозг: я вижу проблемы, которые лидеры должны решить и для собственного роста, и для процветания своих компаний, и мне нравится разрабатывать эффективные концепции. Это приходит будто само собой. Но в начале карьеры я был совершенно дезорганизован для того, чтобы написать книгу. И вот каким был толчок.

Однажды я проводил тренинг по лидерству с организацией, насчитывающей примерно пятьдесят тысяч сотрудников по всему миру. Глава компании спросила меня:

– Все это где-нибудь записано?

– Что это? – опешил я.

– Модель, которую вы нам только что представили. Мы могли бы адаптировать ее и использовать по всему миру, – уточнила она.