Поэтому нет ничего удивительного в том, насколько важную роль играет «жесткость – свобода» в мировой политике. По мере роста глобализации по одну сторону этого рубежа оказываются относительно благополучные культуры, поддерживающие инновации, перемены и этнокультурное многообразие, а по другую – более жесткие культуры низших сословий, выступающие за стабильность, традиции и порядок перед лицом экономических угроз. Для многих американских избирателей, не сумевших найти работу после массовых увольнений, решение голосовать за Трампа в 2016 году было не более чем желанием избежать полного обнищания. Калифорниец Энтони Мискулин, потерявший высокооплачиваемую работу во время Великой рецессии 2008 года, сказал в интервью газете Los Angeles Times вскоре после выборов 2016 года: «Никогда не думал, что окажусь в таком положении. Я голосовал за Трампа не из соображений нетерпимости. И не из-за враждебности к иностранцам. Я просто хочу выжить». В Англии побудительным мотивом многих из тех, кто проголосовал за выход страны из Евросоюза на референдуме 2016 года, был именно страх перед иммигрантами, лишающими работы представителей рабочего класса.

Ощущение опасности заставило часть рабочего класса отдать предпочтение политическим лидерам популистского толка, обещающим демонтировать предавшие их социальные структуры и восстановить старые порядки. Эти лидеры держаться на плаву благодаря обещаниям применить большую жесткость. Трамп клялся «вернуть закон и порядок» в американскую политику, укрепить границы, выгнать иммигрантов и подавить преступность. Во Франции Марин Ле Пен обещала «восстановить порядок» за пять лет. А предвыборная платформа польской популистской партии под названием «Закон и справедливость» строилась на возврате к традиционным ценностям поляков. Подобная риторика может очень импонировать рабочему классу, испытывающему все возрастающие угрозы.

Рассматривая культуры классов общества в разрезе «жесткость – свобода», можно обрести большее уважение к людям за пределами своего класса и предотвратить болезненные недоразумения. В период президентской кампании 2016 года в США многие представители рабочего класса устремились за обещавшим закон и порядок Дональдом Трампом, поскольку поверили, что это поможет отвести вполне реальную угрозу обнищания. Часть сторонников Клинтон чувствовала себя достаточно комфортно в экономическом плане, чтобы не опасаться подобных вещей или того, что их лишат работы иммигранты. В мирах высшего и низшего сословий существуют разные нормы и интересы, создававшиеся на основе специфики среды каждого из них. Можно не соглашаться с политическим выбором других, но, зная, что он обусловлен их культурным кодом, можно как минимум понять, что движет этими людьми.

В 1998 году гиганты автопрома Daimler-Benz и Chrysler Corporation объединились под общим именем DaimlerChrysler. Отрасль замерла в предвкушении плодов этого, казалось бы, заключенного на небесах союза: благодаря ему немецкий производитель Daimler должен был начать работу в более дешевом сегменте, чем его седаны Mercedes, а популярный американский бренд Chrysler – выйти наконец на рынки Европы. Дебют акций DaimlerChrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже состоялся 17 ноября 1998 года, а уже в январе 1999 стоимость этих бумаг взлетела до 108 долларов. Такой уровень поддержки инвесторов выглядел гарантией будущего процветания.

Медовый месяц оказался недолгим. В каждой из компаний глубоко укоренились собственные подходы к ведению дел, и очень скоро несовместимость их культур стала очевидной. На семинарах по культурной интеграции, проводившихся в штутгартском офисе объединенной компании, американских сотрудников учили соблюдать принятые в Германии формальности – например, не держать руки в карманах во время делового общения. Немецким членам команды становилось не по себе, когда американцы обращались к ним по имени, а не по фамилии и должности. Если при подготовке к совещаниям немцы перелопачивали кипы документов и рассчитывали на строгое соблюдение объявленной повестки, то американцы считали эти встречи поводом сообща порешать любые проблемы в режиме свободного обсуждения. А когда речь заходила о долгосрочной работе в Европе, американцам не слишком хотелось переезжать из своих громадных домов в пригородах Детройта в компактные штутгартские квартиры.

Интеграция оргструктур также оказалась делом сложным и тяжелым. У Daimler была иерархическая структура с твердой властной вертикалью, подразумевавшая точное выполнение указаний сверху донизу. На производстве царила строгая бюрократия. Так что, как и ее родина, компания Daimler тяготела к жесткой культуре. В Chrysler же дела велись в более расслабленном режиме, а корпоративная культура была скорее раскованной и основанной на равенстве – эгалитарной. Кроме того, производство Chrysler было организовано с применением подходов lean – с минимумом персонала и ненужной бюрократии.

Полная несхожесть корпоративных культур поставила Daimler перед дилеммой: уступить или усмирить. Решение было принято в пользу последнего. Глава Daimler Юрген Шремп обещал руководителю Chrysler Роберту Итону, что это будет «равноправное партнерство», однако его действия показали, что речь идет о поглощении, а не о слиянии. (Первой победой Шремпа было название объединенной компании – DaimlerChrysler, а не ChyslerDaimler, как предполагает алфавитный порядок.) Со временем Daimler поставила немца руководить американскими операциями DaimlerChrysler, заменила американских менеджеров немецкими и сократила несколько тысяч сотрудников Chrysler. Эти действия заставили заговорить о «германских оккупантах», а приунывшие сотрудники Chrysler грустно шутили: «Как правильно произносить DaimlerChrysler? Daimler – слог Chrysler не произносится».

Поскольку сделка слияния на 36 миллиардов долларов все больше и больше походила на скрытое поглощение, доверие между двумя ее участниками по разные стороны океана оказалось безнадежно утраченным. Компанию покинули ключевые топ-менеджеры Chrysler, а в 2007 году, после девяти лет падения рыночной цены акций и морального духа сотрудников, международная парочка наконец развелась.

DaimlerChrysler потерпела неудачу в большой степени из-за колоссальной недооценки значения пропасти между жесткостью и относительной свободой. Почему же люди, принимавшие решение о слиянии, оказались настолько не готовы справляться с различиями своих культур?

При всей финансовой привлекательности международных сделок слияния руководители часто упускают из виду, что глубинные различия жестких и более свободных культур могут привести к серьезному внутреннему конфликту. Провалы, подобные DaimlerChrysler, отнюдь не редкость. Если при рассмотрении проекта слияния компании не учитывают фактор совместимости своих корпоративных культур, они рискуют получить печальные финансовые последствия.

А можно ли оценить, сколько на самом деле стоили такие неудавшиеся слияния? Мы с моим коллегой Чен Гуанли – преподавателем бизнес-школы Ivey Западного университета – решили проверить, во сколько обходятся конфликты жесткости и относительной свободы при международных сделках слияний и поглощений (M&A). Мы обобщили информацию о шести тысячах международных сделок M&A за период с 1980 по 2013 год с участием компаний из тридцати различных стран. Ни одна из сделок, попавших в наш массив данных, не была мелкой – все они оценивались не менее чем в 10 миллионов долларов. Чтобы оценить успешность сделки M&A, мы рассматривали продолжительность переговорного процесса, ежедневные колебания биржевой цены акций после объявления о слиянии и общую доходность активов в течение четырех лет. Наконец, мы определяли относительную жесткость и свободу культур в странах компаний, участвовавших в сделках, чтобы иметь возможность оценить глубину культурных различий между ними.