Всем нам случалось являться на совещания только потому, что нас внес в список сотрудник, обладающий такими полномочиями и демонстрирующий свою власть.

Всем нам случалось слышать, как люди, подчеркивая тем свою значимость в организации, разглагольствовали о том, как много совещаний им приходится посещать.

Все мы знаем, как люди злоупотребляют возможностями электронной почты – иногда вопреки здравому смыслу.

Ставьте результаты на первое место. Когда в условиях ROWE вы получаете очередное приглашение на совещание, постарайтесь отнестись к нему, как еще к одной возможности принять участие в непрекращающемся и всестороннем обсуждении результатов. Каких результатов мы пытаемся достичь? Каким образом способствует результатам именно это совещание, проведенное в конкретное время и в данном составе? Кому действительно необходимо присутствовать на данном совещании? Надо ли вообще проводить его? Может быть, все вопросы можно решить по электронной почте?

Когда проводите совещание в условиях ROWE, следует иметь конкретное представление о нем: для чего его надо проводить; от каких людей ожидать активного содействия; что сотрудники смогут узнать нового; как совещание будет способствовать конкретным результатам. Приглашая на совещание, четко сформулируйте, для чего вам необходимо присутствие конкретного сотрудника; сколько времени займет встреча; какие цели вы преследуете. Потом надо дать приглашенному шанс возразить. Возможно, он скажет: «Понимаю, но я не тот, кто вам нужен» или «Я могу помочь вам в этом вопросе. Не возражаете, если я заранее познакомлю вас с нужными данными, чтобы во время собрания мы потратили больше времени на сотрудничество, а не на обмен информацией?»

В итоге количество совещаний в условиях ROWE сокращается, как и количество присутствующих на них сотрудников, зато повышаются уровень взаимодействия и командный дух. Причина в том, что люди более вовлечены в общее дело на протяжении времени, проводимого вместе. Они отдают приоритет своей работе. Сосредотачивают внимание на том, что им требуется услышать от коллег. Лучше узнают своих товарищей по команде и деловых партнеров, чем за все предыдущее время, так как активно и успешно сотрудничают с ними. Один из парадоксов ROWE состоит в том, что люди, проводя вместе намного меньше времени, чем прежде, стараются сделать общение более значимым и целенаправленным.

Изменение культуры совещаний дается некоторым людям совершенно естественно. Они принимают эти перемены, приветствуют их, но при этом сохраняют ощущения привычной и удобной среды. Другим нелегко смириться с тем, что совещаний стало гораздо меньше, а пользу каждого собрания следует ставить под сомнение. Мы создали в корпорациях культуру достижения общего мнения и командной работы, которая чрезвычайно удобна отдельным людям. Некоторых вполне устраивает роль десятого участника совещания, для работы которого нужно от силы три человека. Им нравится во всех подробностях знать, что происходит в организации, даже если эта информация не имеет никакого отношения к их непосредственной работе. Нравится подбадривать (или обескураживать) группу. Другими словами, совещания им по вкусу.

А мы призываем людей тщательно рассмотреть вопрос эффективности каждого заседания. Действительно ли вам требуется:

• присутствие всех членов команды для продвижения работы над проектом;

• полная информированность всего коллектива о каждом решении;

• находиться всем вместе в одном месте для командной работы?

Авралы отменяются

В каждой компании есть свой внутренний язык для обозначения всякого вздора. В Best Buy, например, это аврал, пожарные учения и шальная пуля. Помните школьные учения о правилах поведения во время пожара? Они проводились от силы пару раз в год, и даже если дети халтурили, учителя относились к происходящему серьезно и в конце концов умудрялись построить всех. Мы учились действовать быстро и покидать школу «в организованном порядке» (наше излюбленное выражение). Хотя этот инструктаж был просто учением, подтекст его – нешуточный.

А теперь перенесемся в корпоративную среду. Вице-президенту внезапно понадобился внеурочный отчет о продажах. Или директор пожелал узнать, как продвигается работа над проектом, до сдачи которого остается еще месяц. Или сам президент случайно забрел на какой-то этаж и решил выяснить, чем занимаются его сотрудники.

Что все это означает? Аврал! Когда мы были новичками на работе, мы легко поддавались давлению мнимой «крайней необходимости». А по прошествии полугода понимали: лишь в некоторых случаях подобные требования и пожелания относятся к действительно срочным. Чаще всего это просто прихоть руководства или результат непродуманного планирования. Иногда запрос отменяют еще до того, как успеваешь отреагировать на него. Спустя некоторое время уже перестаешь отличать реальные кризисы от фальшивых. В слабых организациях день превращается в один большой кризис с попытками хоть как-то исправить ошибки прошлого или наверстать упущенное, выполнить работу, которую не удалось закончить из-за присутствия на совещании по поводу прошлого этапа работы, который так и остался незавершенным.

Помимо авралов есть еще «шальная пуля». Директриса Джилл способна свернуть горы своими запросами в последнюю минуту. Типичный представитель офисного планктона Джо на это не способен, зато уверен, что может заскочить к кому угодно в «загончик», чтобы «быстренько задать пару вопросов». Результат «шальной пули» в любом случае одинаков: приходится бросать работу, которой полагается заниматься, тратить силы и время на Джо, отвечая на его вопросы, а потом снова пытаться сосредоточиться на прежнем деле («Так чем я занимался?»).

«Авралы отменяются» – этот фундаментальный принцип относится к планированию и предвидению. Представим его себе так: если сотрудники работают каждый на свой лад, если они не привязаны к физическому пространству офиса, если они вправе сомневаться в необходимости совещаний и работать в то время, которое им подходит, – значит, все обязаны лучше планировать свои действия и заранее обсуждать, какими должны быть результаты. Нельзя рассчитывать, что заскочишь к кому-нибудь в кабинет и задашь вопрос, который должен был задать еще неделю назад. Нельзя рассчитывать, что как-нибудь прикроешь свою задницу, отделавшись одним-двумя туманными замечаниями на следующем совещании. Нельзя надеяться, что кто-то другой подхватит мяч, который ты упустил еще месяц назад и никому не собирался об этом сообщать. Вдобавок тебе уже незачем выручать начальника, попавшего впросак из-за недальновидности.

Все это не означает, что чрезвычайных ситуаций вообще не бывает или штат сотрудников всегда будет оставаться статичным и ничем не мотивированным. Изменится другое: вам больше незачем постоянно оставаться в режиме быстрого реагирования. Незачем создавать иллюзию работы, разруливая экстренную ситуацию, которой вообще не возникло бы при минимальном планировании. Вам не придется слышать, что «эти бумаги нужны мне к пяти», потому что в ходе общения с начальником и коллегами вы заранее выясните, когда и что от вас потребуется. Вам не понадобится больше жить в мире ненужных драм и опереточных эффектов.