С одной стороны, это означает новый способ общения со своим непосредственным руководителем. Ваша задача заключается в том, чтобы поддерживать с ним прочные взаимоотношения, иметь возможность общаться по поводу предстоящих дел, быть в курсе событий, знать, какие предстоят оценки и проверки. Диалог в условиях ROWE получается более открытым, а беседы вроде тех, которые вы прежде вели раз или два в год, во время аттестации, будут происходить каждую неделю.

С другой стороны, руководители вынуждены теперь брать на себя роль наставников, а не надзирателей. В их задачи уже не входит контроль и ожидание, когда подчиненные успешно справятся с работой или провалят порученное дело. В условиях ROWE руководители занимают более активную позицию в достижении успеха сотрудниками, потому что, если они не в состоянии объяснить, какие цели стоят перед подчиненными и какие надежды на них возложены, всей системе грозит крах. Судить о людях по тому, насколько исправно они являются на работу, уже не получится, – оценивать их предстоит только по результатам работы, следовательно, надо совершенно ясно представлять себе, какая работа должна быть выполнена.

Для многих людей сосредоточенность на результатах, планировании и предвидении – одна из лучших сторон ROWE. Офисные игры и интриги больше не занимают умы сотрудников. Меньше времени тратится на попытки осчастливить людей туманными обещаниями. Вместо этого есть работа, и мы ее делаем, а когда сотрудников и руководителей объединяет общее дело, а не вовлеченность в нездоровую внутреннюю конкуренцию, то справляться с ней становится гораздо проще. В конечном итоге сотрудники сами извещают друг друга о своей работе. Вашему коллеге незачем во всех подробностях знать, чем и как вы занимаетесь, но в ваше отсутствие он должен иметь представление о том, в чем вы участвуете и как продвинулись в выполнении своего дела.

По-настоящему командной работа становится даже в отделах, где каждый сотрудник занят индивидуальным заданием. Например, в одном отделе Best Buy работают почасовики, которые раньше просто отчитывались за свою работу. Эта работа заключалась в обработке заказов в ближайшие двадцать четыре часа после получения. Процесс должен быть точным и вместе с тем быстрым (клиент не должен почувствовать снижения темпа). Прежде сотрудникам удавалось обрабатывать примерно пятнадцать заказов в час. После введения ROWE производительность выросла на 13 процентов, мало того – повысилось качество выполнения. Причина в том, что людей уже не судили по их личной продуктивности. Каждый сотрудник работал самостоятельно, а о результатах отчитывалась команда в целом. Как говорит ее руководитель, «мы делим успехи и неудачи», что означает хорошо поставленное планирование, рост сотрудничества и взаимопомощи.

Развитие отношений в коллективе в условиях ROWE – тема чрезвычайно важная и при этом довольно щекотливая. Одна из опасностей заключается в том, что люди, в своем стремлении уважать чужое время, часто впадают в нежелательную крайность, боясь, например, связаться по телефону с нужным сотрудником. Лучше всего (и так сейчас поступают многие) заранее составить список наиболее приемлемых для каждого работника видов связи. Кто-то предпочитает электронную почту, следующей по значимости идет мобильная связь, затем – рабочий телефон и наконец – домашний. В начале перемен муки роста неизбежны, но в итоге люди находят устраивающий все стороны способ коммуникации, чтобы получать от коллег необходимые сведения и при этом проявлять уважение к чужому времени.

Однако самым большим испытанием система ROWE становится для управляющих. Для всего руководства компании рабочий процесс превращается в испытательный полигон. Способно ли оно выполнять свою работу, оповещая о своих ожиданиях и требуя отчета от подчиненных? Может ли развивать систему, собирая необходимую информацию без «шальных пуль» и «пожарных учений»?

Как сказал один управляющий из Best Buy, важна «ясность и твердость». Руководители не вправе бояться негативных отзывов и возражений со стороны подчиненных, не вправе продвигать любимчиков за счет карьеры других сотрудников. Руководители перестают управлять и начинают вести за собой.

Сотрудники всех должностных уровней стараются не заниматься такой работой, которая могла бы стать пустой тратой времени – их собственного, всей компании и, конечно, клиента

Когда вы занимаетесь личными делами, считаете ли вы необходимым разрабатывать чрезмерно усложненные схемы их выполнения? Тратите ли вы свое время на изобретение специальных систем, чтобы купить подарки ко дню рождения, приготовить ужин или покормить собаку? Проводите ли вы регулярные семейные совещания, обсуждая выполнение или невыполнение членами семьи домашних обязанностей, прогресса в выполнении этих обязанностей и результатов, которых предполагается достичь?

Почему мы тратим столь большую часть своей профессиональной жизни, обсуждая дела, которые нам предстоит выполнить, – вместо того чтобы просто заниматься этими делами?

В любой организации напрасная потеря сил неизбежна. Работа ради работы будет всегда. Если производительность оценивается по отработанным часам, людям всегда потребуется чем-нибудь занимать себя сорок часов в неделю. Если работа отнимает у них всего двадцать часов, еще двадцать они тратят на отчеты о ней. Существует немало способов поддерживать занятость сотрудников.

В традиционной рабочей обстановке у сотрудников нет стимула работать эффективнее: даже если они сумеют справиться со своей работой быстрее, чем ожидают от них, им все равно понадобится чем-то заполнять оставшиеся часы. Поэтому они все выполняют медленнее, чтобы работа заняла у них социально приемлемый отрезок времени. Даже если они сомневаются в необходимости выполнения низкоприоритетных задач, но не перестают выполнять их из опасения, что их увидят бездельничающими.

В условиях ROWE люди автоматически регулируют свою работу, отодвигая все ненужное. У них есть не только право оспаривать требование присутствия на совещаниях, но и право ставить под сомнение необходимость того или иного вида работы: является ли ее исполнение наилучшим способом использования их времени. В условиях ROWE каждый сотрудник становится человеком творческим и созидательным, так как, выполняя работу быстрее и эффективнее, он сможет сэкономить больше времени для себя. До тех пор пока сотрудники способствуют достижению результатов, их награждают возможностью распоряжаться своим временем.

Это не значит, что люди вправе пропустить критический процесс в работе, делать как можно меньше, изобретая обходные маневры, или называть какой-нибудь этап ненужным только для того, чтобы отделаться от работы. Сотрудники начинают чувствовать личную ответственность, так как имеют право решать, что для них выгоднее. Какой стиль работы окажется наилучшим? Какое время суток будет наиболее продуктивным? Каким образом они могут внести максимальный вклад в работу компании? По мнению многих, в таких условиях вся ненужная работа отпадает сама собой. Здесь нет никакого волшебства, так бывает всегда, когда в центре внимания находятся результаты труда.

При старых условиях у нас не было мотива сомневаться, разумно ли мы тратим время. Если цели четкие и прозрачные, мы можем мысленно задаться вопросом, приблизит нас к ним та или иная деятельность или нет. И самое важное, когда возвращаешь людям их время, они ценят его намного больше, потому что оно теперь целиком принадлежит им. Как мы увидим в следующей главе, это полностью меняет не только способ выполнения работы, но и ощущения, которые она вызывает.