— Кен, мы не продаем синхронизацию. На самом деле мы не считаем ее… ну… ориентированной на клиентов технологией.

Курт выглядел смущенным отчасти из-за своего ответа, а отчасти — из-за моего вопроса. Я немедленно понял, что выражение «не ориентированная на клиентов» было для него синонимом «не важная», по крайней мере, не имеющая значения с точки зрения отдела продвижения.

Эта точка зрения распространялась куда дальше, чем вы могли бы подумать. Apple — это ориентированная на клиентов компания. Она всегда стремится убедить людей покупать свои продукты. Если отдел продвижения не заинтересован в том, чтобы рассказывать людям о синхронизации, то эта функция является тем, что Apple нужно делать, независимо от того, хочет ли компания этим заниматься и нравится ли ей это.

Я не знал, как ответить Курту, и свернул разговор. Я пошел взял себе ланч, вернулся в свой кабинет и закрыл дверь. Я смотрел на свое расписание в календаре на Mac, одновременно спрашивая себя, смогу ли я быть счастлив, если буду долго работать над «закулисной» технологией, которая не станет причиной, по которой клиенты покупают продукты Apple.

Примерно тогда же я впервые прознал о новом сверхсекретном проекте, который только-только начали готовить в отделе Скотта. Что это было, я разузнать не смог, даже через сарафанное радио сведений было негусто, так что, похоже, это было что-то грандиозное. Будет ли это новый продукт? Новый гаджет, которому потребуется программное обеспечение? Я не знал, но был полностью уверен в одном: на своей новой работе руководителем команды синхронизации я чувствую себя потерянным.

Немногие люди подозревали о глубине моего несчастья, но моя жена знала все. Она всегда подталкивала меня к тому, чтобы не принимать скоропалительных решений по поводу работы и помнить, что я женат на ней, а не на Apple. Она предложила мне снова связаться с Google. После выходных на 4 июля, всего три месяца спустя после того, как я получил место в команде синхронизации, мы приняли решение. Я собирался пойти к Анри и рассказать, что я сыт по горло своей руководящей работой. Я скажу ему, что совершил ошибку и что для всех будет лучше, если я признаю ее и двинусь дальше.

Когда мы с Анри встретились, я сказал ему, что немедленно хочу уйти из команды синхронизации. Я был тверд, как скала. Оглядываясь назад, хочу сказать, что это было несправедливо. Я должен был дать ему какое-то время, обеспечить некий переходный период, но я этого не сделал. Несмотря на это Анри оставался спокойным. Он сказал, что очень удивлен и что ему нужно больше информации для Скотта, чтобы они могли решить, что делать. В тот момент я упомянул о слухах по поводу нового суперсекретного проекта и предложил, что если у меня получится перейти в него, то я могу не уходить из Apple в Google.

Когда я сказал об этом, Анри отклонил голову назад — обычно люди так реагируют на неожиданное событие, когда они слышат то, во что не могут поверить. Упоминание об этом переходе и угроза уйти могли прозвучать для Анри так, как будто я веду жесткую игру и готов пойти на все, но на самом деле это было не так. Я смотрел на этот вопрос с точки зрения программирования, как на бинарное противопоставление. Либо я могу выполнять работу руководителя команды синхронизации со всей душой, либо я вообще не хочу ее делать.

Очевидно, встречи со Скоттом было не избежать. Я сказал ему, что не хочу работать в команде синхронизации, объяснив это так же, как ранее Анри, хотя уже становилось понятно, что мой подход работает не очень хорошо. Я объяснил, что руководство Sync Services — это не для меня, и, если я собираюсь оставаться в Apple, мне нужно что-то другое. Я извинился. Я сказал, что откажусь от должности и уволюсь по собственному желанию. Тут Скотт велел мне притормозить. С его точки зрения, я получил руководящую работу, о которой сам и просил, а теперь, всего несколько месяцев спустя, прошу о чем-то еще. Я подписался на синхронизацию. «Отписаться» от нее просто так было нельзя. Скотт хотел понять меня и помочь, но не был уверен, что я сам знаю, что мне нужно, и, восстанавливая все это в памяти, думаю, он был прав в своих сомнениях. Он попросил меня подождать с какими-либо решениями, и на этом наша встреча закончилась.

Пару дней спустя Анри вызвал меня к себе в кабинет. Он закрыл дверь. Мы сели. Он попросил меня поставить подпись на листе бумаги. Это было соглашение о неразглашении — официальная бумага с типовыми для Apple формулировками, запрещающая мне разглашать упомянутые в ней секреты, кому-то, кто не подписал такой же документ. Я уже подписывал подобные соглашения с первого дня работы Apple, но догадывался, что может случиться, когда поставлю подпись под тем, которое лежит передо мной.

Я не колебался.

Потом Анри сказал мне:

— Ну так вот, мы делаем сотовый телефон. Его кодовое название Purple.

Таким образом я стал частью самого большого сверхсекретного проекта компании, возможно, за всю историю Apple. Я одновременно ощутил вину и эйфорию. Если сложить все очки, полученные за работу над Safari и WebKit, то на моем счету был примерно ноль. Если мои отношения со Скоттом оставались, казалось, на прежнем уровне, Анри был настроен более скептически, особенно в начале, и косые взгляды, которые он бросал на меня в течение следующих нескольких недель, говорили о том, что для Анри я не только не заработал очков, а вовсе ушел в минус.

Примерно через две недели после того, как я подписал соглашение о неразглашении, я переехал туда, где находились кабинеты других членов команды Purple. Нас было человек шесть или восемь. Помещения для нас выбрали не случайно. Мы были рядом со Скоттом, и он руководил нашей группой разработки программного обеспечения для смартфона.

Также мы получили бейджи для допуска в помещения команды пользовательского интерфейса (Human Interface, сокращенно — HI). К ней относились разработчики, которые наделяли программное обеспечение Purple жизнью, от общего представления и принципов до анимации и ярлыков программ. Наша же команда программистов отвечала за обеспечение «мускулатуры», добавляя код, алгоритмы и приложения. Вместе мы должны были оживить ПО телефона с сенсорным экраном и наделить его программной индивидуальностью.

Вскоре на входе в наш коридор появилась дверь и устройство для считывания пропусков, что означало: сотрудники