► Если лидера делают не качества, то что оценивают при оценке лидерства?

Теперь я хочу сравнить свой краткий обзор теорий в области лидерства с тем, что реально применяется на практике. В мире бизнеса оценка лидерства переживает бум. В поисках бумаг с оценками моей работы я с удивлением обнаружила, что меня оценивали целых три раза с использованием трех различных инструментов. Сама я помнила только один случай — и то не потому, что извлекла какие-то полезные уроки, а из-за длины аттестационного документа. Меня оценивали по 24 областям компетенции, страница за страницей. Все бы ничего, если бы я сама заполняла бланк, но это пришлось делать менеджеру, моим непосредственным подчиненным и группе коллег — причем не единожды (правда, два других бланка были короче). Через пару лет два разных человека попросили меня оценить их по той же пространной схеме. Я думала, вопросам конца не будет. Хотя я искренне хотела сделать все от меня зависящее и дать им полезную информацию, на многие вопросы у меня не было осмысленных ответов, и тогда я просто давала среднюю оценку, особенно в конце, когда порядком устала. И эта тенденция давать среднюю оценку в конце опросного листа существенно помогла мне понять собственную оценку.

Итогом аттестации было выявление моих сильных и слабых сторон. Я составила план действий, нацеленный на усиление моих достоинств и искоренение недостатков. Просматривая его десять лет спустя, я посмеялась над той частью, где речь шла об искоренении недостатков. Моим главным «тормозом в работе руководителя» было отсутствие у меня организованности. Под этим пунктом я перечислила меры, которые помогут мне стать организованнее. А смеялась я потому, что этот документ оказался наверху кучи бумаг, которые слетели на пол с рабочего стола, полностью покрытого папками, книгами и всяческими бумагами. Черт! А ведь я не выполнила этот пункт. Не бывать мне великим лидером.

Эти лидерские компетенции не просто входят в оценки результатов деятельности для последующего обучения или развития. Сегодня их часто включают в аттестацию. Наряду с оценкой сотрудников с точки зрения достижения целей, им также выставляют оценки по ряду параметров. При отсутствии определенных умений в соответствующей графе ставят черную отметку. Это стимулирует сотрудников стремиться к достижению определенного уровня компетенции по всем пунктам. Кстати, многие компании ввели программы обучения для этих целей, отсюда и требование к успешному лидеру — владеть более чем 20 компетенциями. Кому-то может показаться, что такой длинный список качеств — исключение. Помимо старых оценок моих лидерских качеств я нашла и старый отчет о моей аттестации. (Теперь вы понимаете, откуда у меня столько хлама на столе.) Он состоит из нескольких страниц и включает в себя оценки действий лидера. Каждый из 34 пунктов подразделяется на восемь детализированных категорий:

Неослабное внимание к вопросам эффективности:

— использует каждую возможность для улучшения качества работы;

— руководствуется высокими стандартами;

— правильно расставляет приоритеты;

— ориентируется на клиентов.

Создание благоприятного рабочего климата:

— готов обсуждать новые идеи;

— подключает коллег;

— следит, чтобы менеджеры делали то же самое.

Поощрение открытых обсуждений:

— активно слушает;

— поощряет активное участие;

— воспринимает критику должным образом;

— умело руководит собраниями и обсуждениями;

— владеет эффективными методами коммуникации.

Руководство изменениями:

— обладает чувством стратегического предвидения;

— берет на себя инициативу;

— планирует внедрение более эффективных методов работы;

— дает возможность сотрудникам проявить себя;

— обучает менеджеров по организационным изменениям;

— стремится перенять передовой опыт.

Развитие сотрудников:

— бла-бла-бла.

Координация работы с другими подразделениями компании:

— бла-бла-бла.

Стимулирование инновационной и творческой деятельности:

— и т. д. и т. п.

Стратегическая оперативность:

— далее в том же духе.

Подруга показала мне модель лидерских компетенций, которую она помогла разработать для одной крупной организации. Модель была в форме круга, в нем — четыре главных компонента: мысли, результаты, личные качества и люди, что соответствовало классификации компетенций, приведенной в руководстве «Как стать успешным менеджером». Далее шла разбивка на 20 навыков, которые в свою очередь подразделялись на другие навыки. Всего пунктов было так много, что я их даже считать не стала. Использование модели подобного рода стало традиционной практикой в менеджменте. Сегодня бытует мнение, что хороший лидер должен «продемонстрировать мастерское владение» 20–40 навыками, именуемыми «лидерскими компетенциями».

А как насчет Стива Джобса?

Если говорить серьезно, то при оценке лидерских компетенций Стив Джобс провалился бы у меня по всем пунктам. Все, что я читала о нем, особенно о его отношении к сотрудникам, друзьям и даже тем, кто ухаживал за ним во время болезни, характеризует его как откровенную сволочь. Однако, как бы его отвратительное поведение ни нарушало образ великого лидера, он, безусловно, им был. Он основал три компании, две из них — Apple и Pixar — поражают своей историей успеха. Он создал новые бизнес-модели и целые отрасли — iTune и iPod, iPad, и iPhone. Он радикально изменил способы общения, использования Интернета и прослушивания музыки. По словам Джима Коллинза, лидер пятого уровня должен создать устойчивую компанию. Стив Джобс превзошел этот критерий, создав новые отрасли промышленности. Его смерть вызвала такую огромную волну скорби, которая обычно достается звездам шоу-бизнеса и политикам. У него остались последователи по всему миру. Но он, конечно же, не был скромным. Кроме того, он совершенно не умел ладить с людьми и был не способен на сочувствие. Допустим, Стив Джобс был уникальным исключением, но что тогда вы скажете о таких лидерах, как:

Ларри Эллисон из Oracle?

Карли Фиорина из Hewlett-Packard?

Мег Уитман из eBay и Hewlett-Packard?

Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек из General Electric?

Майкл Эйснер из Disney?

Этих генеральных директоров как только не называли: и бессердечными, и агрессивными, и грубыми, и мелочными, и деспотичными. Выдающиеся заслуги Стива Джобса как идеального генерального директора вызвали в деловой прессе дискуссию о том, так ли уж хорошим лидерам необходимо уметь ладить с людьми и проявлять к ним сострадание. Недавно в журнале Forbes появилась статья под названием «Почему (некоторые) психопаты становятся великими генеральными директорами». Автор писал, что примерно 4 % генеральных директоров — психопаты, в то время как среди населения в целом наблюдается лишь 1 % страдающих психопатией, и утверждал, что успеха добиваются именно благодаря этим агрессивным и отталкивающим качествам. Газета New York Times опубликовала статью «Вы — аддиктивная личность? Вы можете быть лидером!». Автор этой публикации в том же ключе размышляет о большой доле гендиректоров с аддиктивным поведением, которые по сравнению со всеми нами имеют большую склонность к маниакальным проявлениям и рискам. Поскольку таким людям постоянно необходим выброс адреналина, их не удовлетворяют обычные достижения.