Да, развитие и обучение сотрудников действительно вещь полезная. Есть множество данных, свидетельствующих о том, что компании, которые вкладывают средства в своих сотрудников, в частности, в обучение и развитие, демонстрируют лучшие производственные показатели. Однако я уверовала в одну истину: требование развивать у всех сотрудников определенный уровень компетенции по 30 видам умений и навыков с посещением корпоративных занятий фактически препятствует развитию настоящих лидерских качеств. Тут я должна извиниться. Еще в начале 1990-х я была на переднем крае этой затеи с компетенциями и фактически помогла создать одну из таких детальных моделей компетенций. Мне жаль.

В 1994 г. я была назначена в отдел обучения своей консалтинговой компании. В то время мы пользовались единственной программой — двухнедельным курсом по введению новых сотрудников в курс дела, который назывался «Семинар по развитию навыков работы в компании Gemini», или GSW (Gemini Skills Workshop). По ряду причин эту корпоративную программу считали новым словом в подготовке кадров. Она основывалась на реальных кейсах и фокусировалась на нескольких навыках, которые отрабатывались буквально до тошноты. На протяжении двух недель обучающиеся получали обширные знания от преподавателей и обратную связь от других участников. В общем и целом, это была интенсивная комплексная программа по ознакомлению слушателей с корпоративной культурой, профессиональным языком и ценностями Gemini. Одним из достоинств программы было то, что она сосредоточивалась на нескольких важных консалтинговых навыках, таких как усиление взаимодействия на собраниях и встречах, приемы мозгового штурма и интервьюирование клиентов. Целью семинаров GSW было научить каждого консультанта быть полезным уже с первого дня выполнения проекта. Мы составляли планграфик по овладению консалтинговыми навыками с указанием предполагаемого уровня компетенции по окончании GSW. Таким образом менеджеры получали возможность точно знать, какими навыками владеют новички, и давать им соответствующие задания. Чтобы программа не отставала от жизни, регулярно проводились опросы среди руководства компании с целью корректировки навыков. Хотя мы по мере необходимости вводили новый материал, основные навыки менялись редко.

Когда с ростом компании мы приступили к реализации стратегии трансформации бизнеса, наше начальство признало необходимым расширить программы обучения консультантов. Это приобретало особую важность в связи с тем, что кандидаты на вакантные должности в основном приходили со студенческой скамьи, а опытных было мало. Поскольку семинары GSW хорошо себя зарекомендовали, лидеры считали нужным продолжить обучение. Так родилась идея создать «Университет Gemini» (GU). Перед нами встала задача разработать программу обучения.

Мы взяли за основу концепцию компетенций применительно ко всей компании. К тому времени слово «компетенция» глубоко укоренилось в деловом лексиконе, и мы разработали компетенции и программы обучения консультантов в различных областях профессиональной практики. Это было грандиозное начинание. Каждому из нас поручили разработку определенного направления по отраслям (финансовые услуги, производство и т. д.), видам практической деятельности (операционная, разработка стратегии, IT и т. д.) и профессиональным навыкам (логистика, продажи и маркетинг и т. д.). Конечным продуктом был перечень соответствующих должностных компетенций и обязательная программа обучения данным компетенциям. Занятия в основном проходили в компании на базе GU, правда, был случай, когда руководитель операционного отдела настоял, чтобы все сотрудники отдела логистики прошли сертификацию через Американское общество управления производством и распределением материалов (APICS). Первый цикл обучения по программе GU был проведен в Нью-Джерси. Судя по количеству участников, он имел огромный успех. Вроде бы дело было стоящее, разве не так? Люди обучались навыкам, необходимым для обеспечения будущего успеха компании.

Сначала я не могла понять, почему атмосфера на занятиях по университетской программе была иной, чем на семинарах GSW. Конечно, университетская программа была в десять раз обширнее, но участники семинаров, судя по всему, были рады занятиям, чего не скажешь о слушателях GU. Мы проводили занятия дважды в год попеременно в Париже и Нью-Джерси. За несколько лет преподавания я заметила, что большинство слушателей с неохотой посещали мои занятия. Я спросила некоторых, что их не устраивает, и мне объяснили, что драгоценное время, выделенное на обучение, растрачивалось на темы, которые их не интересовали. В других консалтинговых фирмах консультантов направляли на конференции или внешние курсы по выбору самих сотрудников, но в Gemini практиковали только корпоративное обучение, причем курс был обязательный, что еще больше ограничивало выбор.

У меня был опыт работы в логистике, поэтому я решила поговорить с коллегами о том, что вызывало у них недовольство в связи с новым направлением по развитию компетенций. Многие из наших лучших консультантов ранее работали в отделах логистики крупных фирм. Они не видели необходимости в сертификации APICS. Разве можно сравнить выполнение теста с многовариантными ответами и 10–15 лет практического опыта? Им было интересно познакомиться с новым ПО под названием SAP и еще одной новой разработкой, которая называлась e-commerce. И они один за другим уходили в другие консалтинговые компании, а на месте оставались малоопытные сотрудники, которые нуждались в сертификации и слыхом не слыхивали ни о SAP, ни о e-commerce. К сожалению, пока мы обучали наших консультантов навыкам масштабных преобразований в бизнесе, мы совершенно упустили из виду ряд обстоятельств: прогресс шагнул вперед, у клиентов не было ни желания, ни нужды производить крупные перемены, проблема компьютерного сбоя в 2000-м вызывала огромный переполох, а новый феномен под названием Интернет набирал силу.

Притом что развитие компетенций представляется великой идеей, оно при реализации в больших масштабах превращается в попытку стандартизации личности. Задумайтесь над этим. Вы анализируете умения и навыки, или компетенции, которые, по вашему мнению, вам нужны. Вы кодифицируете их на бумаге или в компьютерной системе. Вы разрабатываете программу обучения этим компетенциям и за несколько лет обучаете им всех своих сотрудников. Во-первых, вы обучаете всех подряд одним и тем же умениям и навыкам, используя одни и те же приемы, и в результате они все думают и действуют одинаково. Вы систематически насаждаете посредственность, поскольку от каждого во всем требуете среднего уровня компетенции. Во-вторых, большой объем программы не позволяет регулярно обновлять компетенции, поэтому вы насаждаете фиксированный набор умений и навыков. В-третьих, в этой модели нет места для инновации, творчества или оригинальности. Хотя первоначальная идея разработки ключевых компетенций предполагала обеспечить компании конкурентоспособность в будущем, на деле вы не можете предвидеть, какие новые компетенции вам понадобятся в будущем. Если вы не даете возможности сотрудникам реализовать собственные интересы и познакомиться с новыми нетривиальными и сумасшедшими идеями, то как вы узнаете, что в будущем потребуется совершенно новый набор компетенций? Инновации появляются только в такой среде, которая стимулирует разностороннее мышление, приток свежих идей и удовлетворение личных страстей. Плюс понимание того, что изначальное предположение, на котором построена вся эта система, неверно. Многие из этих моделей описывают лидерские компетенции, умения и навыки, необходимые для становления хорошего лидера в заданной области. Тем не менее никто по-настоящему не знает, какие компетенции должны быть присущи хорошему лидеру.