– Существовала достаточно интересная технология расчета, – объясняет Олег Гончаров. – Бралась точка на карте, на которой стоит некое помещение, предлагаемое нам в аренду. Вокруг нее чертили радиус в пятьсот метров, считали домохозяйства на этой территории. Мы примерно знали, сколько люди зарабатывают в этом регионе. Понимали, сколько они тратят на продукты питания. И рассчитывали, что некую долю потребительской корзины мы отъедим у других местных магазинов за счет достаточно низкой цены и неплохого уровня сервиса.

– Очень долгое время Сергей Галицкий любил говорить, что мы никакие не ретейлеры, а логисты. Немножко утрируя, конечно, немножко ерничая над собеседниками, – вспоминает Олег Гончаров. – Впрочем, скоро это стало очевидным. В определенный момент, когда число машин перевалило за несколько тысяч, мы стали крупнейшей транспортной компанией во всей России.

– Речь шла о том, что двести пятьдесят – триста километров нормальный радиус достижения, – говорит Олег Гончаров. – Когда у нас плечо превышало триста километров, применялся кросс-докинг.

– Мы тогда как раз готовились открыть свой собственный склад высотного хранения. Оно стоило дорого, требовало серьезного оборудования, мы долго и мечтать о таком не могли. У нас у всех были склады, где товар просто отлеживался на полу – либо около стены были деревянные полки, – вспоминает Илья Якубсон. – И вот я захожу на этот склад «Магнита», и тут до меня доходит, что они сделали полки из уголка. То есть взяли обычный уголок, просверлили дырки, сложили – и вот у них получилось это оборудование. Мы тут же посчитали, что так выходит раз в пять дешевле!

– Совершенно верно, мы везде сразу организовывали высотное хранение, – подтверждает Олег Гончаров. – Это связано с тем, что мы были жадные до денег провинциальные предприниматели. Да, эти огромные погрузчики, поднимающие груз на много метров вверх, стоили безумных денег. Но они окупались. Ведь аренда квадратного метра практически не зависела от того, пять метров там в высоту до потолка либо двадцать метров. А экономия при пересчете на единицу хранения получалась огромная.

– Мы пригласили американских консультантов, выбросили чуть ли не годовую прибыль на то, чтобы они просто проконсультировали нас по поводу строительства склада, напольных покрытий, стеллажного оборудования, – вспоминает Гончаров.

– Важная особенность и Галицкого, и Гордейчука – они каждый день работали над тем, чтобы снизить себестоимость, – продолжает Олег Гончаров. – Они понимали, что без внимания к мельчайшей детали, к каждому звену процесса – в конечном счете ты проиграешь. Галицкий бился за каждую копейку. Тут нужно сказать, что у нас был жесточайший уровень централизации решений. Все они принимались в главном офисе. И этому способствовало программное обеспечение, на котором мы работали.

– Если опираться на теорию американского психолога Клера Грейвза, «Магнит» при Сергее Галицком с его ярким авторитарным стилем управления был классической «красной» организацией. Такой как армия, такой, какой была «Пятерочка» при Андрее Рогачеве, – рассуждает Наталья Колупаева, портфельный управляющий инвестиционного фонда Opportunity.Global. – Такой стиль лидерства успешно работал, когда ретейл находился в агрессивной фазе роста, экспансии на новые территории – до 2014 года. Поэтому был очень эффективен и «Магнит».

– Сергей Галицкий четко выстраивал такую операционную армейскую машину, дотошную в деталях, погружающуюся в процессы в режиме 24 на 7. Его сотрудники были его воинами. Мы встречались с их топами, и они говорили: «Мы книги читаем те, которые нам дает Сергей Николаевич. Когда он выдал нам про Джобса, мы Джобса прочитали». Это прямая речь, я не придумываю. А с другой стороны играл Лев Хасис, который не уперся в «Пятерочку», не стал таким соло-предпринимателем. Нет, он чувствовал себя выше этого. Он выстраивал большую компанию, целое министерство. В то время в России было два игрока-конкурента: Х5 и «Магнит». Но здесь была не конкуренция двух компаний, а конкуренция двух подходов.

– Лев Хасис – сильный стратег и управляющий менеджер. Во время его руководства бизнес развивался с учетом опции дальнейшей продажи стратегическому инвестору, – уверена Наталья Колупаева. – Хасис был заинтересован в крупных проектах экспансии, в сделках слияния и поглощения, в эффективном GR. Он лоббировал интересы ретейла на государственном уровне. Эффективно коммуницировал с региональными властями. Но, по моему мнению, за эффектом масштаба упускались более мелкие детали. Возможно, поэтому в Х5 того времени было много операционных неэффективностей. Например, часть договоров аренды магазинов долгое время оставалась привязанной к валютному курсу.

– Сергей Галицкий мог свою армию запустить бежать и открывать магазины. А Лев немного сверху видел картинку, – продолжает Александр Тынкован. – Думал: зачем же их открывать, когда есть сетка магазинов в регионе. Мы ее сейчас поглотим, и это будет то же самое. Плюс он всегда любил красивые сделки, переговоры.

– Наша модель эффективности нормально ложилась на магазины второго ряда, у которых аренда сто тысяч рублей, – объясняет директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, много лет проработавший в «Магните».