Отношения с подчиненными Андрей Маркелов строил на принципах полной прозрачности деятельности каждого подразделения для руководства банка, насыщая пространство взаимодействий негативными оценками. Андрей был доступен для любого из сотрудников, более того, он ежедневно сам обходил свой банк (заметим, молодежный, старше его самого были единицы), был в курсе всего, но держал дистанцию и здесь.

Игорь Риман в управлении своим холдингом «Риман-групп», в котором банк был только одной из восьми компаний, избрал для себя стиль поведения, который Бурдье называет «стратегией снисходительности», когда «агенты, занимающие высшие позиции в одной из иерархий объективного пространства, символически отрицают социальную дистанцию, обеспечивая себе таким образом выгоды от признательности…»[38] Он был не просто физически доступен для любого самого мелкого работника банка или холдинга в целом. Он создавал и подчеркивал психологическую комфортность общения на равных: легко переходил на «ты», интересовался личной жизнью и помнил рассказанное, был даже не прочь послушать сплетни и посплетничать сам. С топ-менеджерами холдинга и входящих в него компаний он регулярно играл в футбол, парился в бане («В бане я не отдыхаю, я работаю», – его слова), и даже его охранники имели вид не бодрых и деловитых великанов, не скрывающих, что при оружии (вариант охраны Маркелова, которая сразу бросается в глаза, маркирует значимость охраняемой персоны), а скорее походили на сдержанных и серьезных младших научных сотрудников, одетых для торжественного случая в костюмы и галстуки (скрытая охрана, маскирующая свои функции). Он занимал довольно тесный кабинет, где в солнечный апрельский день сидел без пиджака и в распущенном галстуке – таким я его увидела впервые.

Такая стратегия была для Игоря Римана абсолютно осознаваемым приемом манипуляции. За ним скрывался жесткий руководитель, который не воспитывал коллектив, а подбирал его путем безжалостной селекции: легко увольнял слабых и быстро заменял их другими. «У Андрея больше, чем у меня, нравственных ограничений», – так он определил различия в подходе к людям, своем и Маркелова, объясняя мне причины кризиса команды.

Спор заключался в следующем. Риману не нравился стиль управления Маркелова. Он считал, что такое дистанцирование от подчиненных и партнеров вредит бизнесу. Андрей не соглашался. Напротив, он видел себя миссионером, создающим в своем банке западный стиль работы, управления, общения. Кто из них был прав? Бурдье пишет: «Можно пользоваться объективными дистанциями таким образом, чтобы получать преимущества от близости и от дистанции, т. е. от дистанции и от признания дистанции, которое обеспечивается символическим ее отрицанием»[39]. Символические стратегии были объективно противоположными, противоположным образом использовали существующую между руководителем и подчиненными социальную дистанцию. Но обе имели право на существование, ибо обе приводили к успеху.

«Если я окажусь прав, я уволю Андрея не задумываясь. Хотя мы друзья», – такое высказывание Римана заставляло думать, что это не просто спор о стилях общения с подчиненными. Совершенно неслучайно эта будто бы дискусия о методах управления возникла в момент радикального изменения маркетинговой стратегии банка. Риману было необходимо мобилизовать управленческую команду «Прима-банка» для новых достижений, освободиться от слабых игроков. Мог ли он уволить Андрея, окажись тот препятствием на пути развития его бизнеса? Без сомнения. Мог ли Маркелов уволить членов своей команды, с которыми сдружился, с которыми вместе строил бизнес, более того, строил образ будущего? Не всех. Именно это и имел в виду Риман, когда говорил о моральных ограничениях.

Но во время кризиса и некоторые члены управленческой команды «Прима-банка» не прочь были использовать конфликт между председателем правления и владельцем банка в качестве ресурса своей карьеры. Общительному и «простому» Риману старались донести кое-какую информацию. Сформировать его мнение в нужном для кого-то направлении. Поддавался ли он? Во всяком случае, был внимателен к ходокам и информацию собирал. А ведь одним из требований Маркелова, которое неукоснительно соблюдалось в «Прима-банке», было не обсуждать недостатки работника в его отсутствие. Хочешь пожаловаться, зови виновника к начальству с собой и говори в глаза, вместе найдем решение – так считал Маркелов. Риман думал по-другому, и это требование Андрея внезапно перестали выполнять члены его управленческой команды. В банке начался передел власти.

Теперь наконец можно выделить и потенциально конфликтогенные области внутри команды топ-менеджеров «Прима-банка». Во-первых, линия отношений Маркелов – Литвинов. Это, конечно, не классические формальный и неформальный лидер. Однако конфликт делового лидерства и власти здесь налицо. Во-вторых, это пара Маркелов – Сипягин. Власть и ответственность, с одной стороны, и безвластие, не желающее расставаться с властью и удерживающее ее посредством психологического, коммуникативного лидирования и интриги, – с другой. Есть и состязательность Литвинова и Коломенцевой, в которой Коломенцева проигрывала не потому, что профессионально была слабее Литвинова – она была сильнее, – а потому, что у Литвинова был ресурс, которым Коломенцева не обладала: дружба председателя правления и дружеское расположение владельца банка.

Интересно, что руководство банка воспринимается и оценивается подчиненными как ансамбль, система взаимодополняющих друг друга деятелей. При этом восприятие каждого идет по линии абсолютизации качеств, которых не видят у других.

Жесткий, авторитарный стиль руководства практически отождествляется в банке с личностью Маркелова. Коломенцева успешно пользуется найденным ею способом сочетания директивного руководства с эмоциональным и деловым лидированием. Литвинов эксплуатирует свой высокий авторитет профессионала, демонстрируя в управленческой сфере непредсказуемую смену неформально-доверительных отношений на карательные операции и акты высочайшего повеления (такой стиль, скорее всего, можно определить как деспотический). Сипягин дружески расположен ко всем, вызывая у окружающих и подчиненных ответную симпатию.

Каковы взаимные оценки столь непохожих руководителей? Каждый из членов правления банка также прошел процедуру заполнения репертуарных решеток, то есть дал оценку друг другу, каждый в своей индивидуальной системе критериев. Конечно, взаимные оценки не всегда связаны с открытой демонстрацией отношения на уровне поведения. Более того, в поведении, в том числе и вербальном, может сознательно демонстрироваться противоположное отношение, и в рамках формальных организационных структур достаточно мотивов для этого. Однако формирование взаимных оценок – это естественная сторона развития группы, в данном случае команды лидеров, а их сравнение с достигнутыми статусами – механизм динамики группы. И источник латентных конфликтов.

Структура взаимных – положительных и отрицательных – выборов руководителей банка показывает, что противостояние Маркелова и Литвинова действительно существует. Положение Литвинова в структуре взаимных оценок, образно говоря, центробежное. Он получил самое большое количество положительных оценок, но сам не сделал ни одного определенно положительного выбора. Авторитетов в банке для него нет. Ориентация на Римана подчеркивает его статусные притязания и независимость внутри банка. Другими словами, независимо от реальных отношений между двумя руководителями «Прима-банка», демонстрируемых на уровне поведения, Маркелов перестал быть авторитетом для Литвинова по наиболее значимым для него критериям, и Литвинов не готов далее принимать его ведущую по отношению к себе роль.