Собирательная или гармонизирующая роль могла бы быть у Коломенцевой. Если бы удалось снять латентный конфликт между Литвиновым и Коломенцевой, который носит статусный характер. Отсутствие в семантическом пространстве Коломенцевой положительной оценки Литвинова говорит о многом. Коломенцева положительно оценивает только Маркелова. Она – во всех отношениях его человек. Вместе с Маркеловым она дает негативную оценку Риману, который в определенном смысле Маркелову противостоит.

Положение Сипягина можно условно назвать состоянием выталкивания. Действительно, трое из четырех руководителей банка, причем наиболее авторитетные, низко оценивают Сипягина по всем значимым профессиональным критериям. С точки зрения сотрудников банка, о чем писалось выше, в целом это руководитель-невидимка, все его оценки нулевые. Естественно, что наибольшую угрозу в этом состоянии Сипягин должен чувствовать со стороны Маркелова.

В этих условиях Сипягин для укрепления своего статуса выбирает стратегию разрушения команды. Он прекрасно чувствует латентный конфликт или, скорее, некое противостояние Маркелова и Литвинова и решает сыграть на этом. Удобно для него и то, что у банка есть не только наемный менеджер, но и владелец, Риман. Известно, что именно Риман привел в банк Литвинова и Сипягина. В отличие, например, от Коломенцевой, которую нашел Маркелов. Сипягин начинает интригу против Маркелова, играя, как ему кажется, за команду Литвинова – Римана. Всеми силами он имитирует и подчеркивает открытый стиль общения на равных с сотрудниками банка, столь свойственный как Риману, так и Литвинову. Всеми способами он обостряет возникающие трения по линиям Литвинов – Маркелов и Маркелов – Риман. Нужно отметить, что Сипягин, несмотря на молодой возраст, опытный чиновник. Его трудовая биография, как мы помним, позволила ему приобрести не только опыт организаторской работы, но и опыт интриги. В свою интригу Сипягин пытался втянуть явно или косвенно всех недовольных в банке. А такие, естественно, имелись. С другой стороны, Сипягин старался заручиться поддержкой рядовых работников банка, выступая в роли эмоционального лидера. В поле ожиданий коллектива он умело противопоставлял себя Маркелову как эмоциональный лидер сухому и жесткому администратору. Это неслучайно. И здесь нужно вернуться к фигуре Римана.

Вспомним, что у Римана и Маркелова были разные стратегии использования социальной и административной дистанции. Членам правления было известно, что Риман недоволен стилем управления Маркелова, так как считает, что тот держит слишком большую дистанцию с подчиненными и партнерами по бизнесу, не умеет устанавливать дружеские отношения. Думается, что именно это заставило Сипягина принять роль близкого, дружественного для коллектива начальника. Играя на ожиданиях Римана, он создавал информационную волну, содержащую сведения о том, что бюрократизация управления банком приводит к снижению эффективности его деятельности.

Однако действия и интрига руководителя-невидимки не могли быть серьезной угрозой для банка. Настоящим его бедствием было несходство управленческих стратегий Маркелова и Литвинова. Именно в силу популярности этих двух руководителей в тогда еще небольшом банке они оказывали огромное влияние на формирование корпоративной культуры «Прима-банка». Две шкалы, два фактора пространства оценки руководителей, выделенные в исследовании сотрудников банка – «профессиональное лидирование – жесткое администрирование» и «жесткая реализация интересов банка – ориентация на личные интересы», – это шкалы, сформированные противопоставлением Литвинова и Маркелова, профессионального лидера, эгоистичного и капризного, и руководителя, который олицетворял интересы банка, стремился и мог обеспечить общий успех команды.

Литвинов в противостоянии Маркелову не только не пытался освоить технологию администрирования, но и демонстративно отказывался от этого ненужного ему, как он считал, ресурса. Но это не могло не вызвать тектонических толчков сначала в коллективе валютного управления, а затем и всего банка. Детонатором было изменение стратегии банка, выдвижение на первый план цели быстрого расширения клиентской базы, особенно за счет физических лиц, что неизбежно отодвигало Литвинова с его валютным управлением на второй и третий план, а следовательно, понижало и его статус первого заместителя Маркелова. Не Сипягин, а Литвинов правил бал в этом кризисе команды «Прима-банка» 1994 года. И это действительно было опасно.

Конфликт внутри правления банка развивался, и Риман не мог не реагировать на него. Речь ведь шла не о разных стилях управления, а об управляемости банка. Римана беспокоило то, что Маркелов увлекся созданием своего рода ордена тамплиеров, а не коллектива служащих. Андрей считал, что его система управления абсолютно функциональна по целям и реализации.

Как же была устроена система управления и контроля в «Прима-банке»? Андрей много рассказывал об этом. В его изложении это выглядело так. Перед каждым подразделением ставилась цель, очень конкретная, выраженная в цифрах прибыли и сроках. Эти планы детализировались сверху вниз так, что каждый сотрудник знал, что он должен сделать в данном месяце, сколько прибыли принести банку и сколько он за это получит премиальных. При этом каждый менеджер обеспечивался условиями для достижения цели – правом принимать решение и распоряжаться ресурсами. То есть был достаточно независим в своей сфере деятельности. Вместе с тем, если цель не была достигнута, никакие оправдания не принимались, былые заслуги не учитывались. Каждый знал, что за результат он несет полную ответственность. В его обязанности входило либо решить все проблемы до того, как придется отчитываться, либо найти убедительные доводы для изменения плана до момента отчета.

При этом в банке действовало правило: не существует причин невыполнения плана, кроме твоей собственной ошибки. Нет провалов, в которых не было бы виноватых. Это требование сочеталось с другим: каждый должен принимать решения самостоятельно и полностью нести за них ответственность. Это и вызывало самое большое сопротивление. Психологию наемника – стремление нести ответственность за операции, а не за результат – было очень сложно ломать. И здесь применялись силовые методы воздействия. «Правила игры человек не воспринимает как свою идеологию, пока не наберет критическую массу ошибок», – говорил А. Маркелов. Даже здесь было свое правило: прощалось определенное число ошибок – не более трех в процессе усвоения правил. Ждать постепенной адаптации к новым условиям работы было некогда. Все это порождало конфликты и недовольство.

Маркелов считал и делал так: «Есть люди, которым достаточно что-то говорить, есть люди, на которых надо кричать, есть люди, которых нужно унижать. Я использую весь набор. Мое глубокое убеждение, что я должен людей вне зависимости от менталитета и характера загонять в угол. Человека надо растоптать и унизить, сломать, потому что он должен преобразиться, сам себя преобразить, вытащить себя за волосы, вступить в новую фазу развития. Человек загнан в угол, в отчаянии, не видит выхода – и вот ему нужно этот выход показать, маленькую щелочку, в которую он даже не мыслил протиснуться. Но ему нечего делать, и он теперь в эту щелочку начинает рваться. Идеально готовых людей для работы в сегодняшних условиях нет. Профессиональные знания – это только половина успеха. А другая половина – личные качества. Мне тоже пришлось себя ломать – раз в полгода. Меня ломала жизнь, ломали люди, учили тому, чего я не знал. Я вижу, что это приносит результат. Не дай бог кому-то успокоиться. Я не дам. Я постоянно должен поддерживать в людях чувство неудовлетворенности, иначе мы остановимся. А остановка сегодня – это крушение».