раздулся в полтора раза, и в конце 2014 года мы зафиксировали убыток в 23 000 долларов – а именно, это случилось в ноябре. Поясню на всякий случай: это в крупных международных компаниях итоги за прошедший год подводят в марте-апреле, представляя их в виде красивой презентации перед руководством. А в небольшом бизнесе понять, что наступила финансовая катастрофа, можно в любое время. Как это и произошло с нами в тот момент.

И я принялся за реформы. Очень жесткие.

Самое интересное – я тогда жил и учился в Торонто. И мой режим дня в то время выглядел так: до обеда я штудировал английский язык в кампусе, потом возвращался в гостевой дом (точнее, в комнату, которую арендовал через Airbnb). Спал часок и бежал на тренировку в зал. Приходил домой и до двух-трех часов ночи по местному времени решал по телефону рабочие вопросы с Москвой, записывал видеообращения к коллективу, запрашивал отчёты, сокращал бюджеты, кого-то увольнял за низкой эффективностью и так далее. Утром вставал и, невыспавшийся, опять отправлялся на занятия в языковую школу.

Вскоре соседи начали жаловаться, что я своими ночными разговорами мешаю им спать. Что поделаешь, в недорогом guesthouse весьма тонкие стены…

Теперь конкретно о том, что я делал и как выводил «Медор» из кризиса.

Первым делом срочно составил список задач: кого-то уволить, кому-то сократить зарплату, отказаться от половины помещений, ввести НДС в договоры с заказчиками и так далее. То есть стал «резать косты» (costs – расходы) и следить, как это скажется на итоговых цифрах.

РэйДалио в своей книге «Принципы. Жизнь и работа» пишет, что резать косты – веселое занятие. Но в реальности весельем и не пахло. И в ответ на письмо со списком мер по спасению компании я получил от директора заявление на увольнение по собственному желанию. В итоге огромную часть работы по уменьшению затрат мне пришлось проводить самому, удаленно, из другой части света, работая по ночам!

С НДС вышла отдельная интересная история. Как я уже говорил, считая прибыль, мы не вычитали из нее налоги. К тому же старались быть клиентоориентированными, предоставляя заказчикам «кредитную линию» – то есть оказывали услуги, не беря оплату вперед.

С тех пор я диаметрально пересмотрел свою позицию на отсрочки оплаты. Рекламное агентство не банк и не должно рассматриваться клиентами как ресурс для кредита, тем более как компания по оптимизации налогообложения при уплате НДС. Проще говоря, человек приходит к сапожнику с целью купить или отремонтировать обувь, а не одолжить у него «до зарплаты». А если клиент обращается в наше агентство, то за качественным рекламным сервисом и более ни за чем. Логично?

Сейчас я глубоко убежден, что с заказчиками в основе своей нужно работать по предоплате. В ином случае компании-клиенты могут начать заниматься перераспределением денежных потоков за счет рекламного агентства. То есть, по сути, начнут решать свои финансовые проблемы с нашей помощью.

Например, с одной такой организацией мы работали с 2010 года. Они заказывали рекламу – допустим, на сумму 150 000 долларов; мы реализовали ее за свой счет. Плюс, с этих денег сами же оплачивали все расходы на подготовку рекламной кампании, включая налоги, которых выходило почти на 15 000 долларов. Клиент, еще не оплатив этот контракт, заказывал у нас новую акцию – теперь уже на 200 000 долларов. И так последовательно наращивал, и наращивал сумму долга перед нашим агентством.

Почему же налоги на подготовку и реализацию проектов получались такими высокими? Дело в том, что в таких проектах задействуется много людей: промоутеров, супервайзеров, артистов. С зарплаты всех этих работников мы должны уплатить налог на доходы физических лиц, никто не отменял и НДС. В результате у предпринимателя есть два варианта: либо он платит все налоги по максимуму и остается без штанов, либо его ждет неприятный визит людей в погонах…

Мы выбрали первый вариант. После чего изменили условия сотрудничества, перестав быть инструментом по оптимизации налогов. Заказчик, о котором я рассказал в примере, и другие завсегдатаи, привыкшие работать по подобным схемам, тут же от нас ушли. Что и требовалось доказать.

Вдобавок я допустил еще одну ошибку – ввел учет НДС в сделки в текущем месяце, т. е. не за несколько месяцев, а по факту, в текущем периоде. Сотрудники же при составлении бюджета для клиента не учитывали налоговую нагрузку, и по факту её введения в управленческий учёт их заработная плата значительно сокращалась. Чего делать было категорически нельзя, о чем меня предупреждали и Илья Ахмедов, и Владимир Саковский. И получилось так: менеджер, к примеру, ожидает зарплату 1200 долларов, а получает 1000. И пожалуйста: человек искренне считает, что его обманули, и пишет заявление об увольнении. Из-за этой ошибки я потерял пять хороших специалистов, но и ценный урок получил.

Наверное, стоило перетерпеть. Может быть, занять денег. Или ввести условие учета НДС в прибыли хотя бы со следующего месяца. И ни в коем случае ничего не менять в текущем периоде, как бы тяжело ни было. Так люди уже рассчитывают на определённый доход, и в их головах нарушается один из базовых принципов мотивации персонала – принцип справедливости. Хотя если бы я не принял столь жесткие меры, не факт, что у нас хватило бы денег перекантоваться. В любом случае, теперь уже неизвестно, как сложилась бы судьба агентства «Медор», если бы я поступил иначе. Владимир на тот момент возглавлял «МосСтенд» и поступил более дальновидно. Он ввел данное изменение лишь со следующего месяца и обошелся без кадровых потерь.

Далее по списку решения назревших вопросов мне предстояли беседы с руководителями структурных подразделений.

Я предложил им два варианта вывода компании из минуса.

Первый: мы копим задолженность по зарплате, как было на многих предприятиях в девяностые, и надеемся, что в ближайшее время все-таки сможем выплатить все до копейки. Или не сможем – ведь бизнес всегда связан с риском. А когда руководитель перестает платить сотрудникам, даже по уважительной причине, они начинают искать заработок на стороне, в ущерб основной деятельности. Поэтому мне этот путь не нравился.

И второй вариант: мы сокращаем бэк-офис до реальных объемов производства. Будет не два секретаря, как раньше, а один, не четыре специалиста по IT-инфраструктуре, а один. Не три дизайнера, а, опять же, один! Но этот единственный специалист станет реально работать, а не сидеть на скамье запасных игроков. И зарплату ему придется сократить с 1200 до 900 долларов, сроком на несколько месяцев. Не устраивает? Хорошо, тогда придется вернуться к первому варианту, при котором есть