Поскольку предпринимательство всегда сопровождается высокими рисками, начинать новую игру имеет смысл лишь тогда, когда есть новая уникальная бизнес-модель, несущая в себе несомненный и значительный потенциал роста. Необходимо трезво оценить свою способность выполнить задуманное.

В истории Wipro каждая прорывная бизнес-модель была основана на апробированной технологии, подкреплена уже существующими или смежными сервисами и ценовыми преимуществами. В результате компания выступила в роли узнаваемого первопроходца, который раньше всех предложил удовлетворить значительный отложенный спрос на вакантном индийском рынке, а затем вышел на огромный международный рынок аутсорсинга информационных услуг.

Предложение потребительной ценности уже приносит деньги и доказало свою самобытность. Выделение значительных ресурсов на массовый выпуск продукции будет оправданным только в том случае, если вы способны создать ценность для потребителей на новых рынках, а перспективы роста стоят прилагаемых усилий.

Apple добивалась успеха, выпуская продукты для открытых и платежеспособных рынков, но терпела неудачи, когда пыталась внедриться на переполненные рынки, где ее фирменный дизайн и программное обеспечение не предоставляли пользователям дополнительную ценность.

Секрет состоит в том, чтобы проанализировать историю компании, определить отличающие ее преимущества и на их базе разработать новое предложение – базовое, интегрированное, дифференцированное или совместно созданное, – которое будет точно соответствовать потребностям целевого рынка. Новое предложение должно отчетливо выделяться на фоне конкурентов.

Dow Corning использовала свои передовые силиконовые продукты как базовое предложение, дополненное высококачественными услугами разного уровня, для дорогого сегмента рынка, а в нижнем сегменте с помощью Интернета создала новое базовое предложение – дешевое и удобное для клиентов.

Основное внимание должно быть сосредоточено на сокращении затрат за счет оптимизации объемов, повышения эффективности процессов и сетей. Цель – поднять конкурентоспособность за счет снижения издержек в цепочке видов деятельности, создающих стоимость, и повышения ценности для потребителя путем совершенствования производства и поставок.

HSBC повышала эффективность сначала за счет ориентирования процессов на подразделения, обслуживающие клиентов, затем путем масштабной реорганизации международных операций, а в недавнее время – координации работы функциональных и региональных подразделений для перекрестных продаж.

Основа умной стратегии реструктуризации – смелая простота, ставка на апробированные, надежные элементы корпоративной самобытности, которые обеспечивают доходы, превышающие затраты на капитал.

АВВ вернулась к продуктам тех отраслей, где она является мировым лидером, – энергетики и автоматизации, и к их дистрибуции через свою глобальную торговую сеть.

Если отличительные черты успешных стратегических перемен широко известны, почему же мы не всегда их учитываем, особенно при совершении больших шагов? Причина заключается в том, что иррациональные элементы нашего сознания нередко берут верх над рациональными из-за эмоций, вызываемых крупными маневрами. Поэтому, принимая важные решения, мы часто попадаем в психологические ловушки.

Раз вы совершаете большой маневр, значит, вы, несомненно, успешны (в противном случае у вас не было бы ресурсов) и амбициозны. Удачливые, честолюбивые люди достигают высокого положения, на котором им приходится сталкиваться со многими искушениями и иметь возможность потворствовать своим желаниям. Эти люди мастерски находят аргументы, убеждающие других и самих себя в том, что действуют правильно. Они достаточно умны и умело склоняют других на свою сторону, даже если приводят соображения, далекие от реальности. Исследования показывают, что успешные, амбициозные люди ценят себя гораздо выше, чем окружающие. В результате все они склонны к гипертрофированному самомнению, то есть к недооценке трудностей и переоценке собственных возможностей.

Гипертрофированное самомнение заявляет о себе по-разному. Когда предстоит большой шаг, оно заставляет игнорировать важность условий реализации успешной стратегии. Для каждого крупного маневра особенно значимо по меньшей мере одно из условий воплощения умной стратегии, а самомнение нередко препятствует принятию разумных решений. Вот наиболее типичные формы его проявления.

Предприимчивость необходима, чтобы начать новую игру, создать новые правила, разработать совершенно новую бизнес-модель.

Все последние исследования подчеркивают важность опыта и (или) позиционного преимущества и для отдельных людей, и для компаний. Без опыта трудно добиться устойчивости. Однако самомнение внушает успешным менеджерам, что они сумеют справиться с любым бизнесом – нужно только не упустить свой великий шанс. Такие люди попадают в ловушку гипертрофированного самомнения – мы способны использовать любую возможность, управлять любой организацией.

После успеха в торговле компьютерами менеджмент Wipro считал, что столь же легко преуспеет в сфере программного обеспечения.

Поскольку производство требует работающей бизнес-модели, главным условием успеха является наличие перспективных возможностей, то есть рыночных сегментов с хорошим потенциалом роста, заинтересованных в ваших предложениях потребительной ценности.

Разумный подход – выяснить пожелания рынка у него самого. Однако гипертрофированное самомнение побуждает руководителей переоценивать свое понимание рынка и считать, что они знают его потребности. Перенося свои убеждения на рынок, они попадают в психологическую ловушку проекции своих идей на внешний мир: мы – специалисты, мы знаем, что нужно потребителям.

После успеха «Apple II» Джобс уверился, что рынок примет «Mac», и разработал для него программное обеспечение. После успешного запуска «Mac» в массовое производство Скалли, а затем и Шпиндлер поверили, что розничному рынку нужна бытовая электроника, а корпоративному рынку – мини-компьютеры в стиле Apple.

Его задача – преобразование предложения потребительной ценности с целью возобновления роста: необходимо сделать предложение максимально привлекательным для быстрорастущего целевого сегмента рынка.

Главное требование – уникальность на фоне конкурентов. Гипертрофированное самомнение внушает руководителям, что они могут утвердиться на быстрорастущем рыночном сегменте, просто побеждая соперников в их собственной игре и не утруждая себя созданием нового предложения, радикально отличающегося от конкурентных и точно соответствующего потребностям перспективного сегмента рынка. Как следствие, они попадают в психологическую ловушку подражания: и я тоже – мы способны обойти конкурентов, что бы они ни предпринимали.