Разворачиванию массового производства обычно предшествует широкомасштабная программа подготовки сотрудников, а затем оно осуществляется с помощью идущих снизу инициатив от работников, непосредственно контактирующих с потребителями. В Apple Джобс обеспечил наличие необходимых компетенций и побудил оперативный персонал к производству новых продуктов.

Реорганизация в большинстве случаев начинается с того, что специальные рабочие группы пересматривают стоимостную цепочку, а перепозиционирование – с анализа ценности новых рыночных предложений. Затем организация готовится к осуществлению этих шагов с помощью масштабных программ, разработанных для создания необходимых поддерживающих компетенций. HSBC регулярно использовала проектные группы для реконструирования цепочки создания стоимости перед внедрением новых процессов в рамках общекорпоративных программ. В Dow Corning команды будущих руководителей реконструировали предложения потребительной ценности, а затем после проведения программ подготовки сотрудников производили их внедрение.

Реструктуризация обычно начинается с инициированной руководством ликвидации неприбыльных видов деятельности. При этом параллельно формируются специальные группы, разрабатывающие рекомендации по переориентированию компании ради долговременного успеха. В АВВ Дорманн и главный финансовый директор Петер Возер начали реструктуризацию, а затем поручили стратегической рабочей группе наметить будущий курс развития компании.

Большие шаги приводят к успеху лишь при условии, что каждый процесс на траектории преобразований осуществляется правильно. Приведем ключевые факторы успеха для каждого из четырех процессов.

• Преобразования сверху (быстрый темп, активизация сверху). Точный, предметный, детальный план; своевременные меры в отношении противников перемен; оперативное исполнение при регулярном контроле; прозрачность; воплощение планов в реальность; долгосрочное видение, не допускающее упадка корпоративной морали. Типичный стиль руководства – командирский, директивный; периодически используется «шоковая терапия», чтобы создать ощущение неотложности принимаемых мер. Опасность: если направление выбрано неверно, возможна катастрофа; если заинтересованность персонала слаба, перемены на передовой линии идут медленно.

• Рабочие группы (медленный темп, активизация сверху). Организационный комитет; популяризация перемен среди сотрудников; четкие полномочия рабочим группам; наличие подходящих людей и требуемого времени; управление портфелем спецгрупп. Типичный стиль руководства – председательский, координирующий; поддержка преобразований быстрыми успехами рабочих групп. Опасность: деградация специальных групп, отсутствие теоретических и практических результатов.

• Крупномасштабные программы (медленный темп, активность всей организации). Семинар руководителей по постановке четких целей; каскадирование целей по всем уровням организации; широкое участие сотрудников в программе; семинары, конференции, рабочие встречи. Типичный стиль руководства – организационное наставничество, помощь; для создания ощущения неотложности принимаемых мер используются неприукрашенные факты и анализ возможных сценариев. Опасность: замедленный темп, благодушие, отсутствие результатов.

• Инициативы снизу (быстрый темп, активность всей организации). Вдохновляющая цель; коллективный доступ к идеям, талантливым специалистам и ресурсам; поощрения и защита при провале инициативы; общая схема и практические руководства; конкретные ориентиры; управление портфелем инициатив. Типичный стиль руководства – каталитический, воодушевляющий; для создания ощущения неотложности принимаемых мер используются контакты с потребителями, конкурентами, аналитиками и иными внешними инстанциями. Опасность: замешательство, хаос.

Первый год, в течение которого Эрик привыкал к новой жизни в качестве профессора практического управления, выдался напряженным. Поэтому – если не считать обмена поздравлениями по телефону – он утратил контакт с прежними коллегами. В самолете, по дороге в Швецию на летние каникулы, Эрик вернулся мыслями к Oaty. Какая же отличная, слаженная была у них команда, пока не пришли эти люди из частной фирмы!

Он, Эрик, выступал как лидер, предпочитая быстро двигаться вперед и добиваться результатов. Пер служил генератором научных идей, поощрял инициативу своих сотрудников и предоставлял им свободу действий. Каролина была отличным организационным наставником, знающим, как запустить процессы развития компетенций. Наконец, Бьорн. Хотя формально он и не состоял в их команде, но неизменно играл роль главного лидера, приучая своих соратников сначала оценивать факты, а не делать скоропалительные выводы.

Вскоре по приезде Эрик отправился повидать Пера. Особенно ему не терпелось узнать, как тот выстроил отношения с акционерами из частной фирмы.

– Ну, как вы тут поживаете? Я слышал, вы удачно перестроили бизнес, а Каролина прекрасно справляется с обязанностями генерального директора.

– Да, когда мы наладили дополнительные поставки овса из Польши и США, все быстро пришло в норму. Сейчас мы почти достигли прежнего уровня доходов и подумываем о расширении нашей базы медицинских диетических услуг. Как ты и предсказывал, без фермеров-акционеров стало гораздо легче. Каролина изменила свой стиль руководства – взяла на себя еще и твою роль. Ты не представляешь, какой властной она может быть, если дело того требует.

– А что эти ваши партнеры из частной фирмы? Какие у вас с ними отношения?

– Вполне приличные. Бьорн здорово помог.

– Ты имеешь в виду, он по-прежнему снабжает вас поучительными материалами?

– Нет. Хочешь верь, хочешь не верь – он стал партнером в частной фирме.

– Что?

– И одним из самых полезных членов правления.

Эрик замолчал, переваривая удивительные новости.

– Ах, вот почему весь этот год он так мало говорил о себе по телефону, а раньше с такой готовностью приносил нам материалы! Великий знаток бизнеса втайне мечтал стать предпринимателем!

– А один предприниматель в глубине души хотел стать профессором. Вот почему его так интересовал ситуационный анализ!

– Ты прав, Пер. Знаешь, что я выяснил за прошедший год? Преподаватели сами втайне мечтают стать воротилами бизнеса. Вот почему они составляют кейсы?

Глава 1

1. «Овсяное кушанье в стакане». Изобретением овсяного молока мы обязаны группе шведских фермеров и ученых. Технологию производства разработал Ричард Осте, доктор философии, старший преподаватель биохимии в Лундском университете в Швеции. В так называемом процессе Осте из зерен овса и рапсового масла вида «канола» получают напиток нейтрального вкуса и очень устойчивой консистенции; он является прекрасным заменителем коровьего молока при изготовлении кушаний и выпечки. Овсяное молоко богато витамином Е и другими витаминами, фолиевой кислотой, содержит аминокислоты, микроэлементы, минералы и очень мало жиров. Процесс экстракции позволяет сохранить в конечном продукте значительное количество натуральных волокон; благодаря этому овсяное молоко является «овсяным кушаньем в стакане». Дополнительную информацию см. на сайте: www.swedish.org/16356.cfm