3. Горизонтальное общение. Включает не только общение между индивидами на одном уровне в разных отделах компании, но и между командами и группами. Один из важнейших недостатков предприятий с жестким иерархическим делением заключается в создании препятствий этому ценному межфункциональному общению. Полезно проводить регулярные встречи сотрудников, ответственных за различные процессы или функциональные единицы, для обмена идеями, взаимной поддержки и определения, насколько компания продвинулась на пути к достижению своих целей.

Преобразования связаны с отказом от старых принципов, которые, скорее всего, были приемлемы в прошлом, когда у компании были другие клиенты, другие сотрудники, технологии и, прежде всего, другие условия деятельности. Мы рассмотрели, как гуманистические подходы к управлению, которые предлагались с середины XX века, стремились противостоять некоторым ограничениям рационально-экономической и формальной бюрократической теорий, преобладающих в бизнесе и административных организациях с начала века. Однако даже сейчас эти гуманистические взгляды на работу не поняты до конца или не приняты многими компаниями.

Сегодня общепризнано, что все предприятия, существующие в условиях конкурентного рынка, должны ориентироваться на клиента, и многие так и поступают. Однако не все еще признают тот факт, что сотрудники не менее важны, чем клиенты, поэтому компания может получить неоспоримые преимущества, если будет ориентироваться на их потребности, считая их своими «внутренними клиентами», если не партнерами владельцев и руководителей предприятия. По сути, это будущая революция в области конкурентоспособности и эффективности. Это создание динамичной организации с помощью динамичных способностей всех сотрудников.

Несмотря на стремление компаний к развитию и корпоративным преобразованиям, у многих из них двойственное отношение к изменениям. В то время как ОР предоставляет план действий и различные методы/инструменты для внедрения MBV, не менее важно четко определить роли лидеров и менеджеров процесса и справиться с сопротивлением организационным переменам. В следующей главе мы рассмотрим, как заложить основу для культурных преобразований и преодолеть возможные препятствия.

• Организационное развитие (ОР) опирается на знания, заимствованные из поведенческих наук, которые вдохновили гуманистическое и социально-техническое движения; ОР усиливает и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании с помощью совершенствования процессов и структур, на которых строится развитие индивидов, групп и систем.

• Шесть категорий ценностей лежат в основе культуры развития:

1) учтивость и уважение,

2) доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок,

3) командная работа,

4) упрощение иерархии и поощрение самостоятельности,

5) участие в реализации изменений,

6) стремление к высокому качеству жизни.

• Реализация ОР происходит на четырех уровнях:

1) межличностные процессы,

2) управление персоналом,

3) структурно-технические процессы,

4) стратегический уровень.

• ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективной, с психологической точки зрения, рабочей атмосферы.

• Сотрудники компаний, желающих процветать в XXI веке, должны обладать способностью «отучиваться» и «переучиваться», отказываясь от тех или иных ценностей; MBV создает культуру для закрепления этих умений.

Внедрение MBV связано с преобразованием культуры компании. Как мы отметили в главе 1, трехмерная модель MBV включает экономико-прагматичные ценности (связанные с деятельностью предприятия, его эффективностью и стратегическим планированием), этико-социальные ценности (связанные с прозрачностью, уважением и честностью) и эмоциональноразвивающие ценности (связанные с обучением, гибкостью, доверием, выражением эмоций и раскрытием потенциала сотрудников компании). Культурное преобразование в компаниях, где используется MBV, включает эти три категории ценностей на всех уровнях организации. Как и в любом процессе организационных изменений, здесь существуют определенные роли и сферы ответственности.

Культурное преобразование нуждается в людях, способных управлять этим непростым процессом в зависимости от своих задач. Можно выделить пять основных ролей, связанных с процессом перемен. Так как потребители (клиенты) являются индивидами (или компаниями), на которых изменения окажут прямое влияние, мы изобразили их в центре схемы, чтобы показать, как на них влияют все остальные категории (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Роли в процессе культурного преобразования

1. Руководитель. Это может быть индивид или команда, которая выявляет необходимость изменений в компании, основываясь на своих должностных обязанностях или экспертной оценке. Руководитель настаивает на изменениях, доказывает их необходимость, находит причины для преобразований и, как правило, является их спонсором, имея авторитет и власть для практического воплощения своего замысла. Эту роль часто выполняют HR-менеджеры, которые настаивают на абсолютно новых, более эффективных методах управления персоналом, и маркетологи, считающие, что все сотрудники играют активную роль в удовлетворении потребителей, а не только те, которые отвечают за продвижение и продажу товаров или услуг компании (Dolan and Schuler, 1994). Если вы никогда не исполняли эту роль, вам будет сложно оценить количество способностей – дипломатических навыков, умения вести переговоры – и силу духа, необходимых для отстаивания радикальных изменений перед упрямыми, сопротивляющимися или враждебно настроенными «коллегами», которые стоят выше вас по служебной лестнице. И если руководителю не удастся найти спонсоров для реализации намеченных изменений, его собственное положение в компании может оказаться настолько шатким, что ему придется уйти. Задачи руководителя часто пересекаются с задачами координатора или агента, когда процесс преобразований спланирован и начинает внедряться.