2. Спонсор. Спонсор, как правило, несет ответственность за успех или неудачу преобразований. Он использует свою власть и свой авторитет, чтобы придать изменениям законную силу и обеспечить их необходимыми ресурсами (людьми, временем и средствами).

3. Агент(ы). Эти люди (как правило, их несколько) внедряют, диагностируют и обычно реализуют на практике множество технических аспектов изменений (новые технологии и системы, обучение, оценка производительности труда, общение, реструктуризация процесса и т. д.). Они обладают исполнительскими и техническими полномочиями, чтобы помочь проведению культурных изменений. Эти агенты перемен могут помогать, оставаясь на своих должностях либо как члены проектных команд. Они внедряют на практике системы и инфраструктуры, которые продвигают процесс перемен, то есть технологии, обучение, фокус-группы и другие проекты, соответствующие стратегическому видению компании.

4. Координатор (или консультант). Этот человек больше похож на мыслителя, чем на агента. Он дает советы, разрабатывает методику действий и вмешивается в коммуникационный процесс, оказывая влияние на изменения. Его задача – сделать механизм преобразований более гибким, а переходный период максимально безболезненным. Эту роль может исполнять опытный внутренний или внешний консультант. Координатор помогает топ-менеджерам определить необходимые изменения, участвует в их разработке (предоставляя инструменты или методологию и опыт), внедрении и мониторинге (в рамках обратной связи, чтобы получить информацию о процессе), а также координирует общение. Для того чтобы эффективно справиться со своей ролью, координатор должен направить внимание людей на человеческую сторону процесса – на межличностное общение, взаимоотношения, управление стрессом, сочетание интересов индивида и компании и т. д.

5. Потребители. Это принимающая сторона процесса изменений, поэтому все сотрудники компании в той или иной степени играют эту роль, так как преобразования оказывают на них непосредственное влияние. Поэтому они должны участвовать в процессе, признавая необходимость изменений, одобряя их направленность, метод реализации и мониторинга.

Результатом многих преобразований в компаниях становится лишь поверхностная корректировка методов работы или технологических процессов, потому что нет лидера, руководящего внедрением истинных (и часто крайне необходимых) изменений в принципах и убеждениях предприятия. У сотрудников остается такое чувство, что ничего не изменилось, и скоро все вернется на круги своя, когда уляжется суматоха косметических или технических изменений.

Многие старшие менеджеры или руководители, особенно в средних или небольших компаниях, или владельцы семейного бизнеса с неохотой берут на себя роль лидера, не говоря уже о качествах, необходимых для инициации и реализации изменений. Они не понимают, что именно за руководство и поощрение людей, за управление динамикой организации и за соблюдение баланса между стабильностью и изменениями они и получают зарплату.

За любой успешной компанией – любого масштаба и в любой области деятельности – стоят лидер, не боящийся перемен, и история эффективного управления. Хорошо известны примеры таких лидеров, как Билл Гейтс из Microsoft, Перси Барнвик из ABB, Ричард Бренсон из Virgin. Всех их называют провидцами в своей области, а некоторые из них признаны во всем мире лидерами перемен.

Можно сказать, что лидерство – это способность влиять на поведение других людей, чтобы направлять их действия на достижение новых целей. И, как утверждает MBV, ценности – важнейший фактор, с помощью которого можно направлять эти действия. Лидеры перемен основываются на всех трех категориях ценностей трехмерной модели MBV, используя экономические ценности на организационном уровне, а этические и эмоционально-развивающие – на уровне отделов (команд или групп)и индивидов.

В табл. 6.1 сравниваются различные обязанности директора-менеджера и директора-лидера, которые выделили авторы, исследовавшие эту тему (Bennis, 1989; Burns and Stalker, 1961; House, 1971). Очевидно, что обе роли необходимы и дополняют друг друга в процессе внедрения MBV.

Таблица 6.1. Основные различия между взаимодополняющими обязанностями менеджеров и лидеров MBV

Обязанности лидера перемен сводятся к одной задаче: помогать людям изменять образ мысли и методы работы. Эту роль нельзя присвоить себе за один день; это не вопрос «назначения» человека. Подобные лидеры проявляются постепенно и со временем признаются лучшими руководителями компании. Это долгосрочный процесс развития. Лишь немногие обладают необходимыми умениями для успешного исполнения этой роли. Качества лидера, способного использовать MBV для культурного преобразования (внедрить новый образ мыслей и методы работы согласно принципам MBV), нельзя наскоро усвоить, их надо развивать. Мы выделили три основные области подобного развития и перечислим, по крайней мере, некоторые качества и обязанности в каждой из них.

Личностное развитие

1. Утверждение ценностей – искренне, последовательно и постоянно. Лидер должен принимать и отстаивать ценности, которые сотрудники считают жизненной силой компании. Он должен быть честным и открытым (делать то, о чем говорит), добиваясь, таким образом, преданности и доверия со стороны персонала. Авторитет лидера, применяющего MBV, строится на четком разъяснении его собственных ценностей и ценностей компании.

2. Профессиональная зрелость и терпимость к неопределенности. Лидер должен привыкнуть к тому, что ему придется действовать без поддержки правил и устава, без каких-либо инструкций и контроля. Он должен уметь справляться с некоторой неопределенностью и риском. Лидер должен знать, как оценивать и развивать свою профессиональную зрелость и зрелось коллег и сотрудников. (Под зрелостью мы имеем в виду готовность и желание брать на себя ответственность за собственные поведение и решения.) Зрелый лидер/менеджер должен помогать другим справляться со сложностью и неопределенностью тех или иных процессов, а начать он должен с себя (Leigh, 1988).