Я засел за компьютер и создал идеальный план подготовки, который позволил бы мне вернуться в прежнюю физическую форму или даже превзойти тот уровень, который был у меня во время службы в армии. Я планировал еженедельно увеличивать дистанцию и уже видел себя в полной боевой готовности у стартовой линии. Мой план выглядел безупречно.

Однако жизнь внесла свои коррективы, я не учел досадные мелочи, и мой план начал рушиться.

• Пару раз моим коллегам с утра потребовались консультации, и я пропустил утреннюю тренировку, чтобы оказать им помощь. Я дал себе обещание сделать это позже в тот же день, но этого так и не случилось.

• Один из наших детей заболел, и мы с Джейми до самого утра занимались его здоровьем. Я думал совершить пропущенную пробежку позже на той же неделе, но вместо этого несколько дней подряд нажимал кнопку повтора на телефоне, пытаясь дозвониться до врача.

• Несколько раз мои планы менялись из-за деловых поездок, с выездом ранним утром и возвратом поздним вечером.

Я могу продолжить список, но, думаю, вы поняли суть. Мои планы страдали от множества обстоятельств и оправданий.

Хотя я готовился не так, как планировал, в день забега ровно в 5:00 утра я стоял у стартовой линии одного из тематических парков Диснея. Те, кто знаком с пространством этих парков, знает, что Дисней не создает ничего мелкомасштабного, и размер инсталляций более чем впечатляет и захватывает дух. Огромный Микки[83] возвышался на строительных лесах над линией старта, загремела музыка, пошел обратный отсчет, мощный фейерверк ознаменовал начало марафона, и мы побежали.

Если у вас есть опыт участия в крупных марафонах, то вы знаете, что те, кто находится не в начале группы, поначалу пробегает немного. В тот день я преодолел примерно треть пути в группе из семи тысяч участников и первую милю, в основном, шел пешком или бежал трусцой. Я чувствовал себя хорошо. У первой отметки играла музыка, и, высоко задрав руку, я «дал пять» встречающему нас знакомому персонажу Диснея, отмечая первую милю из двадцати шести. У второй отметки я поприветствовал еще двух героев. И чувствовал себя все так же чертовски хорошо.

Примерно на десятой миле мои способности начали выходить из-под контроля. Не имело значения, сколько киловатт музыки проходило через динамики или кто изображал костюмированного персонажа – у меня заканчивалось топливо. Следующие шестнадцать миль были сплошным мучением: я уже не мог выдавать «высокие пятерки», у меня болели ступни, и я был готов завязать с этой безумной затеей. Где-то на восемнадцатой миле болельщица, стоявшая у трассы с двумя детьми – одного она посадила на бедро, а второго держала за руку – увидела боль в моих глазах и поспешила меня подбодрить, крикнув: «Напрягись, ты сможешь!» Я оценил ее поддержку, но про себя честно подумал: «Нет, я не смогу. Я не смогу осуществить свой гениальный план. Я прекрасно осознаю, что проигрываю эту партию».

Если вам интересно, все прошло ужасно. Я завершил гонку гораздо позже, чем планировал и даже хуже, чем бегал ранее, и восстановление потребовало больше времени. Но я усвоил важный урок: планирование напрямую связано с эффективностью. Хотя план и процесс его создания не менее важны, и именно благодаря им люди достигают высоких результатов и раскрывают свой потенциал.

На этой неделе вы узнаете о важных составляющих для достижения личных и командных целей. Как подходить к производительности и чему можно научиться у тех, кто преуспел в своих делах. Вы также подготовите проект своего Отчета лидера, где укажете, чего хотите достичь, как будете взаимодействовать с командой для достижения результатов, каким лидером хотите запомниться другим.

В разные годы я работал с удивительными людьми – отважными армейскими десантниками, талантливыми сотрудниками нашей компании, блестящими студентами Университета Вандербильта – каждый из которых служил для меня вдохновением.

В то же время меня расстраивали солдаты, которые не выполняли мои приказы, сотрудники, которым надо было постоянно напоминать о корректном заполнении отчета о расходах, учащиеся, тянувшие до последнего момента с выполнением задания, четко прописанным в программе и подробно разобранным еще в самом начале семестра.

Самое удивительное, что люди, перечисленные мною в первой и второй группе, были одними и теми же.

В реальности, все люди (и вы, и я) часто непоследовательны в своем поведении. Это неприятно, особенно для лидера. Бывают ситуации, когда вы что-то им мучительно и долго разъясняете, и они выполняют все как надо, но в следующий раз опять все делают неправильно. В некоторых компаниях несоответствие показателей стандартам просто поразительно.

Осваивать новые модели поведения для достижения лучших результатов еще сложнее. По правде говоря, нам сложно изменить даже свое собственное поведение. А задача изменить другого или целую команду может показаться просто невыполнимой.

Если вы обнаружите, что ваши подчиненные делают не то, чего вы от них хотите, это может означать, что они стали жертвами Основ поведения сотрудников структуры или ОПСС, как я это назвал. Говоря об основах, я не имею в виду базовое восприятие. Если рассмотреть причины, по которым кто-то чего-то не делает, то они, обычно, примерно такие:

О – Отношение:

У людей нет мотивации делать это.

Получение зарплаты – недостаточная мотивация, особенно в современном мире, где есть большой выбор. Ваши люди должны хотеть этого так же сильно, как и вы.

Ответьте на вопросы:

• Почему это имеет значение для моих людей?

• Что для них будет большей победой, если мы выполним задачу?

• У меня есть только их спины и руки или также их умы и сердца?

П – Полная картина:

У людей нет общего понимания, что необходимо сделать.

Ваши люди должны понимать, каких именно целей и показателей вы пытаетесь достичь. Также они должны осознавать, как их усилия вписываются в процесс достижения глобальной цели.

Подумайте над ответами на вопросы:

• Каким именно образом мы собираемся измерять успех?

• Если мы достигнем тех результатов, которые я подразумеваю, как это повлияет на организацию в целом?

С – Способности:

У людей нет определенных навыков, чтобы реализовать задачу.

Мотивация и понимание того, чего мы пытаемся достичь, конечно, важны.

Однако в какой-то момент люди должны иметь возможность выполнить данные обещания и реализовать взятые на себя обязательства. Для этого им необходимо не только знать, что им нужно сделать, но и уметь это делать.