Правительствам, которые стремятся привлекать квалифицированных и опытных специалистов, придется изменить традиционную структуру карьерных возможностей. Правительственные организации часто характеризуют как многоступенчатые иерархии, где люди продвигаются по карьерной лестнице очень медленно; при этом учитывается в первую очередь их стаж, а не способности, и рабочее место гарантировано им практически пожизненно. Эта оценка хоть и является преувеличением, но во многих случаях довольно близка к истине. Тем не менее, если правительствам нужны все новые и новые профессиональные компетенции и они хотят конкурировать с бизнесом, им требуется более гибкий подход к человеческим ресурсам.

Им также придется учитывать бизнес-реалии и предлагать конкурентные варианты совокупного вознаграждения сотрудников. В Сингапуре, например, государственные служащие высшего звена получают бонус, привязанный к показателям экономического развития Сингапура, – ВВП-бонус, – и их зарплаты больше приближены к уровню частных компаний, чем во многих других странах.

Специальные данные человека, необходимые для выполнения конкретных функций в организации, HR-менеджеры определяют как компетенции. Это могут быть знания, умения, опыт, поведение, ценности, установки и личностные характеристики. ОЭСР провела обширное исследование компетенций, которые правительственные организации, скорее всего, потребуют от своих сотрудников в будущем. Оказалось, что представления о компетенциях госслужащих в разных странах сильно разнятся. В Бельгии главной оказалась способность быстро реагировать на новые ситуации, то есть гибкость, ориентированность на предоставление услуг и саморазвитие. Государственные служащие должны быть ориентированными на качество, на клиента и на результат. Среди желательных компетенций были также названы инновационность и креативность. В Нидерландах от правительства будущего ожидают большей компактности, поэтому ему потребуются сотрудники с широким набором навыков и знаний. Они смогут обеспечивать преемственность власти, в то время как для ведения краткосрочных специальных проектов станут формироваться экспертные команды[102].

Авторы исследования предположили, что государственным служащим для приобретения разносторонних навыков необходим опыт работы в самых различных организациях: частных, правительственных и некоммерческих; необходим опыт коммуникации, взаимодействия и обмена знаниями не только с коллегами, но и с гражданами и с бизнесом.

Важную роль играют и навыки управления. Управленческие компетенции государственных служащих должны включать: способность руководить различными коллективами, готовность нести ответственность, способность понимать ситуацию и воздействовать на нее, а также уверенность в своих силах.

В вышеуказанном исследовании ОЭСР определены восемь важнейших компетенций, необходимых государственным служащим в будущем: управление изменениями, креативность, гибкость, ориентация на будущее, инновационность, умение выстраивать отношения, дальновидность, готовность к сотрудничеству (совместной работе на международном уровне)[103]. Эти компетенции можно объединить в четыре группы: креативное мышление (креативность и инновации); гибкость (гибкость и управление изменениями); сотрудничество (совместная работа на международном уровне и построение отношений); стратегическое мышление (прогнозирование и ориентация на будущее).

Управление компетенциями как движущая сила

Правительства не могут рассчитывать на то, что умения и компетенции сотрудников будут развиваться сами собой. Хотя многие правительства, по-видимому, решают кадровые вопросы «по ситуации», наем новых сотрудников и повышение квалификации существующих можно формализовать путем управления компетенциями. Этот подход позволяет определить навыки, способности и модели поведения, которые необходимы для эффективной работы правительства. Интеграция различных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами в систему управления компетенциями позволяет организации нанимать на работу сотрудников с необходимыми данными, а сотрудникам – максимально использовать свой потенциал.

Компетентностный подход как альтернатива IQ-тестированию при подборе персонала был впервые описан гарвардским психологом Дэвидом Макклелландом в 70-х годах прошлого века. В 1980-х годах управление компетенциями приобрело популярность в бизнесе. Впоследствии, когда правительства в Европе стали стремиться к модернизации и повышению собственной эффективности в русле «Нового государственного управления»[104], управление компетенциями широко распространилось в странах ОЭСР.

В рамках компетентностного подхода определяется система требований, предъявляемых к выполнению определенного рода деятельности, и оцениваются возможности каждого конкретного специалиста удовлетворять им.

Он отличается от функциональной модели управления человеческими ресурсами опорой на измеримые результаты выполнения конкретных рабочих задач каждым отдельным сотрудником. При описании должности упор делается на основные задачи и функциональные требования, при приеме на работу – на соответствие квалификации кандидата функционалу вакантной должности, а карьерный рост и объем вознаграждения зависят от выполнения функциональных задач, а не стажа. Карьерный путь становится более гибким.

Существует ряд факторов, способствующих популярности компетентностного подхода. Поскольку организации становятся все более клиент-ориентированными, умения сотрудников – например, их отношение к клиентам – начинают играть более важную роль, чем их должности. Глобализация приводит к росту конкуренции, и персонал становится конкурентным преимуществом организаций. По мере того как организационная структура трансформируется в более простую и менее разветвленную, традиционные карьерные траектории исчезают, а работодателям приходится изыскивать новые способы обеспечения удовлетворенности карьерой и самореализации сотрудников.

Управление компетенциями может быть мощным катализатором перемен и эффективным инструментом преобразования органов власти. Значимая роль компетенций при модернизации государственного управления изменяет наше представление о безликой бюрократической системе, где государственные служащие – не более чем винтики в огромной машине. Государственный сектор должен научиться привлекать талантливых людей (иначе они уйдут в частный бизнес), сделать работу в государственных учреждениях более заманчивой. Карьерный рост и развитие персонала на уровне отделов, функций и проектов, как по горизонтали, так и по вертикали, должны зависеть от профессиональных и личных качеств каждого сотрудника. Люди знают, что им необходимо для продвижения вперед; понимают, что именно влияет на их результативность. Компетентностный подход в этом смысле является более справедливым и прозрачным, будь то в вопросах карьеры, аттестации или вознаграждений.