Управление компетенциями также позволяет использовать единый язык при выработке и обсуждении стратегии государственной политики. Независимо от того, на каких должностях люди работают в органах власти, они смогут определять место своей деятельности и в структуре компетенций, и в разработке общей стратегии, тем самым осознавая свой личный вклад в успех организации. Компетентностный подход – прекрасный инструмент для интегрирования целей отдельных сотрудников с целями организации и для повышения конкурентоспособности государственных служащих на рынке труда.

Составляя перечень основных аспектов, которые должны учитываться при «внедрении, развитии и реализации» управления компетенциями, страны ОЭСР выделили ключевые факторы успешного применения этого подхода. Прежде всего – это понимание необходимости внедрения компетентностного подхода и умение донести это понимание до сотрудников, связать его с видением, миссией и общими целями организации.

Особое значение в этом процессе приобретает персональная ответственность. Кто-то должен нести ответственность за разработку, координацию и реализацию управления на основе компетенций. Ответственные лица (или лицо) могут быть сотрудниками центрального аппарата правительства, сотрудниками профильного министерства или работать в обеих структурах – в этом случае разработка, как правило, осуществляется на центральном уровне, иногда с привлечением сторонних специалистов. Построение системы ответственности предполагает, в том числе, определение таких понятий, как «компетенции», «управление компетенциями» и «модель компетенций», с тем чтобы каждый сотрудник понимал их в контексте целей правительства. При этом должна быть определена конкретная ответственность каждого лица, внедряющего ту или иную часть управления компетенциями, а информация доведена до сведения всех участников процесса. Нередко возможно адаптировать уже существующую модель компетенций, что позволяет сэкономить время и деньги. При выборе последнего варианта важно помнить о необходимости привести в соответствие компетенции и стратегические цели организации, а также систему управления кадрами.

Необходимо убедиться, что подход на основе компетенций «прижился». Он должен стать частью культуры организации, охватывать весь спектр деятельности HR-отдела, будь то набор и удержание сотрудников, управление талантами, аттестация, система вознаграждения или планирование преемственности.

Популярный вариант начала преобразований – пилотный проект, связанный с одним аспектом управления кадрами и с одной областью государственного управления. Во время реализации проекта необходимо проводить регулярную оценку системы управления компетенциями; в ходе обновления и совершенствования этой системы обнаруживаются важные тенденции, возникают новые практики, а в старые вносятся поправки.

Трансформация происходит постепенно: Бельгия и Южная Корея пересмотрели модели профессиональных компетенций к 2013 году, и на это потребовалось пять лет. В Великобритании примерно тогда же, в 2013 году, была создана и начала работу новая правительственная Структура компетенций государственных служащих (Civil Service Competency Framework), которая заменила ранее существовавшую систему профессиональных навыков государственного управления (Professional Skills for Government). В центре новой структуры «как особенности поведения, так и умения» государственных служащих[105].

Ряд стран уже пересмотрели должностные инструкции сотрудников органов власти. Правительство Нидерландов представило новый перечень должностей, описанных в соответствии с моделью компетенций, охватывающий все уровни государственного управления[106]. В других странах требования к профессиональной подготовке госслужащих были приведены в соответствие с должностными компетенциями. Правительства также вводят новые виды аттестации, интегрированные во внутренние методы управления персоналом, направленные на ускорение карьерного роста сотрудников организации, что помогает улучшить внутреннюю карьерную мобильность.

Обучение и развитие является еще одной областью, в которой правительства продолжают совершенствовать системы управления компетенциями. Например, образовательные программы Канадской школы государственной службы были адаптированы в соответствии с «Ключевыми лидерскими компетенциями» (Key Leadership Competencies[107]), а в распоряжение федеральных государственных служащих были предоставлены онлайн-инструменты, с помощью которых они могут создавать индивидуальные планы обучения. В Дании квалификационные требования разрабатывались совместно государственными ведомствами и научными институтами – например, Копенгагенской школой бизнеса.

Еще одна тенденция заключается в подборе специальных методов обучения и систем стимулирования для различных категорий сотрудников, что особенно важно при обучении высокопоставленных государственных служащих. Их роль крайне значима, так как они занимаются и разработкой стратегии, и ее реализацией. Чиновники высшего звена должны обладать лидерскими качествами для действий в быстро меняющихся ситуациях, а также опытом и умениями, необходимыми для принятия обоснованных решений.

На практике использование компетентностного подхода означает разработку системы квалификационных требований. Эта система, или модель компетенций, разрабатывается централизованно и описывает систему требований, предъявляемых либо к отдельным группам государственных служащих, например руководителям высшего или среднего звена, либо ко всему персоналу, как, например, в Великобритании и Канаде.

Система квалификационных требований обычно имеет довольно общий характер, технические детали в ней часто отсутствуют, так как они специфичны для конкретных должностей, которые могут, однако, быть внесены на ведомственном уровне. При этом в квалификационные требования, как правило, включаются поведенческие компетенции. К ключевым компетенциям относятся и ценности. Так, Нидерланды, Великобритания и Австралия включили в их перечень такие ценности, как честность и добросовестность, а также прозрачность и подотчетность.