После того как рациональный и дисциплинированный Александр Михайленко победил инертного зазнайку, у них обоих дела резко пошли в гору. Шесть месяцев он работал мастером-приемщиком. Шерзод видел, как меняется его подопечный, насколько он прочувствовал те ценности, которые культивировали Турсуновы. Так что, когда встал вопрос о том, кого сделать управляющим точки, у Шерзода не было никаких сомнений.

За три месяца на новой позиции Михайленко отлично себя показал, и после этого ему предложили быть руководителем сразу двух сервисов. А через два месяца ему вверили еще и третью станцию. Все дело в том, что IT-инфраструктура «Вилгуд» позволяла не присутствовать в трех местах одновременно, но держать все под контролем из одной точки, так что Александру не приходилось разрываться на части и сходить с ума.

Главная функция Михайленко заключалась в том, чтобы разбираться, что идет не так, отстроить на новых точках все механизмы и найти ошибки. Он смотрел статистику, показатели и приходил общаться с персоналом, после чего понимал, в чем проблема. Часто она заключалась в том, что мастера не были лояльны к системе и не разделяли идеологию компании. Михайленко это отлично чувствовал, поскольку и сам еще недавно был точно таким же. Когда Михайленко находил лояльных мастеров, показатели резко увеличивались и все шло в гору.

Турсуновы рассудили, что у Александра получается хорошо управляться одновременно с большим количеством точек, он досконально знает, что такое автосервис, был сомневающимся, но уверовал и стал одним из главных сторонников идеологии «Вилгуд». Значит, ему и быть директором по развитию сети. Они понимали, что продать франшизу — это одно, но совсем другое — правильно ее установить и проследить за тем, чтобы все работало. А уж совсем третье — это развивать и поддерживать образовавшуюся партнерскую цепь, чтобы от нее не отваливались звенья по ходу дела. Михайленко работал и на точках-стартапах, которые открывались с нуля, и на готовых сервисах; он тонко чувствовал отклонения в работе точек и настроения мастеров. А что еще надо?

Барно и Шерзод наделили Александра специфическими должностными обязанностями. С одной стороны, он был ходячим носителем идеологии и должен был ее внедрять. То есть буквально заражать людей верой в то, что если они будут следовать Системе и не лениться, то все будет очень хорошо. Он был своего рода просветленным христианизатором, апостолом Павлом, который приходил на землю язычников и предлагал им кое-что поинтереснее. А с другой стороны, ему приходилось быть настоящим детективом — выезжать в поле, работать с уликами и разбираться, кто убил статистику за прошлый месяц и потихоньку подворовывает у собственника.

Проработав на своей должности больше двух лет, Александр Михайленко сегодня четко понимает, что в России культуры сервиса как таковой нет, а если и есть, то ее очень немного. Но его задача — не просто настроить франшизу, чтобы шестеренки приводили в движение другие шестеренки. По сути, Михайленко воюет именно с культурной инерцией, когда на полном серьезе приходится объяснять, что клиент — это ресурс, причем важнейший. Казалось бы, некоторые внешние признаки клиентоориентированности и оптимизации, вроде талонов электронной очереди в поликлиниках и почтовых отделениях, уже давно появились, но в корне ситуация не меняется. Михайленко приходится объяснять, что жесткое планирование действительно помогает быть пунктуальным, клиент может рассчитывать на то, что машина будет готова ровно тогда, когда это написано в его СМС. Если человек чувствует, что все прозрачно, он видит весь процесс, то начинает доверять. Когда он может посмотреть, как чинится его машина онлайн, он наверняка вернется сюда снова. Все это вроде бы простые вещи, которые, тем не менее, оказываются для «язычников» далеко не такими очевидными, как хотелось бы.

В роли христианизатора Михайленко непосредственно занимается обучением неофитов. Франчайзи делятся на две категории. Одни дошли до какого-то уровня и не могут дальше развиваться. Другие не имеют опыта в автосервисе вообще, но хотят научиться. В компании и к тем, и к другим относятся хорошо. Потому что все, кто готов мыслить системно, могут работать. В середине второго месяца даже самые неопытные выходят на операционный ноль.

За время работы франшизной программы в «Вилгуд» разработали вполне простую и понятную схему внедрения своего продукта. После того как собственник становится партнером, он приезжает в главный офис и проходит все ступени обучения. От работы администратора до бухгалтера. Есть теоретическая часть, есть практическая. Первый этап обучения длится три дня, за которые он должен усвоить всю механику работы.

Следующая часть — теоретическое обучение его сотрудников. Если это другой город, то обычно это происходит по скайпу. Но, как правило, первый же созвон превращается в бомбардировку вопросами, которые можно объединить примерно в один — зачем нам все это нужно?! Когда люди еще на стадии обучения видят, что их ждет, они начинают увольняться. Просто они понимают, что дальше подворовывать и халтурить не получится. Но бывает и так, что сотрудники не увольняются, а объявляют войну новому мировоззрению. И тут в дело вступает детектив Михайленко.

Вот конкретная история. Однажды бизнесмен из Петрозаводска решил купить франшизу. После первичного обучения собственника и персонала Михайленко пришлось выехать в командировку. Прошло уже две недели работы сервиса, а показатели росли не в том объеме, в котором это было запланировано. Все выглядело очень странно, и в руководстве «Вилгуд» решили, что необходимо изучить слабые места в полевых условиях. Михайленко отправили вести расследование.

Сотрудники сервиса уже на стадии обучения изначально воспринимали все в штыки. Один из мастеров, амбициозный, харизматичный молодой смутьян, по сути, выполнял функцию управляющего и был лидером коллектива. Он убеждал собственника, что «Вилгуд» от лукавого, им все это не нужно и они могут справиться самостоятельно. Когда Михайленко приехал туда, он увидел, что система работала не в полную мощность. Сотрудники просто игнорировали мотивационную часть и ежеминутно говорили собственнику, что пора возвращаться к прежним порядкам — поиграли и хватит.

Три дня Михайленко находился в Петрозаводске. За это время он успел разобраться, что во всем виноваты личные симпатии и неверно выстроенная иерархия рабочих взаимоотношений. Александр еще раз показал собственнику, как запустить систему на полную катушку, и рекомендовал не сдаваться под гнетом сотрудников, проявить твердость.

Это типичная ситуация, когда за первые две недели работы во франшизе у коллектива и собственника скапливается колоссальное количество вопросов и противоречий. Александр к ним давно привык и уже может издавать сборники претензий и ответов на них. Механики больше всего ненавидят учет рабочего времени. У них колоссальное отторжение. Часто дело даже не в том, что они какие-то воришки. Многие просто боятся, не хотят выходить из зоны комфорта, говорят, что ничего не понимают в компьютерах, их дело гайки крутить, а не нажимать на кнопки.

Почти все терпеть не могут отмечаться и приходить на работу по отпечатку пальца. Контроль за этим во всем мире обычно осуществляется при помощи карточек. В «Вилгуд» тоже пытались вводить карточки. Сотрудники должны были отмечаться в начале и конце рабочего дня. Но, разумеется, они быстро нашли высокоорганизованное решение. Сотрудники выбирали человека, который был дежурным и приходил всегда вовремя. Пакет с карточками находился у него. Он отмечал всех разом. Разница во времени составляла иногда доли секунды, словно пробежала толпа, которая отчаянно расталкивала друг друга, чтобы скорее отметиться. Вечером то же самое. На этом мошенники и погорели. В один прекрасный день Шерзод сказал «стоп». Он понимал, что нужно было ввести учет рабочего времени по какому-то опознавательному знаку, который один сотрудник не сможет передать другому. Вряд ли кто-то будет отрезать себе пальцы и передавать их на хранение дежурному, подумал Шерзод и ввел именно такую учетную систему. Все быстро нормализовалось, хотя многие еще ворчат, что отпечаток — это их интимный телесный слепок, которым они не обязаны делиться.