Желание сотрудников компании стать франчайзи можно объяснить простой шкурной выгодой: они изнутри видели, как идут дела, предчувствовали резкий скачок и первый миллиард «Вилгуд» в обороте. Нужно было ковать железо, пока по стоимости оно еще соизмеримо с однушкой в Москве. Может быть, это и справедливое объяснение, но не исчерпывающее. Те, кто просто привык работать на дядю, из года в год взращивают в себе эту психологию исполнителя, дрейфующего в поисках комфортного офисного стула. Далеко не все могут и хотят стать этим самым дядей и взять ответственность за свою жизнь в свои руки.

Но сама логика устройства «Вилгуд» планомерно шла к тому, чтобы люди не просто зарабатывали деньги, но взращивали в себе предпринимательскую культуру и то самое осознание ответственности. Шерзод уже давно понял, что бизнес может быть успешным только тогда, когда каждый участник процесса четко понимает, что вот это конкретное действие приносит ему и его работодателю вот эти конкретные деньги. Так было на Ярцевском заводе, так было в «Евродизайне», так случилось и здесь.

Идея Турсуновых формулировалась очень просто: каждый на своем месте должен стать предпринимателем. А чем занимается предприниматель? Он тратит свои ресурсы, чтобы приумножить их и гармонизировать мир вокруг себя. Но возникает вопрос: какое отношение к этому имеет скромный сотрудник колл-центра или мастер-приемщик? В обычном автосервисе никакого, да и большая удача, если мастер-приемщик там работает как отдельный субъект, не говоря уже о самостоятельном колл-центре. Но Турсуновых такой расклад не устраивал. Им хотелось создать цепь, в которой каждое звено инвестирует в клиента, и если работа сделана как надо, то получает дивиденды. На практике это значит, что, когда вы звоните в «Вилгуд», человек на том конце провода тратит на ваш заказ свои кровные условные 50 рублей — столько ему стоит снять трубку. Если он не внушил вам доверия и вы сказали «спасибо, до свидания», он эти 50 рублей условно теряет. Если же сотрудник колл-центра все сделал правильно, заинтересовал клиента и передал звонок дальше по цепочке мастеру-приемщику, его инвестиция отобьется в несколько раз. Конверсия мастеров тоже высчитывается в режиме реального времени. Система рейтингует их эффективность и дает сигнал сотруднику колл-центра: если ты передашь звонок вот этому, который в зеленой зоне, — больше шансов, что вы вместе заработаете больше, а если вот этому, который в красной, — то шансов меньше. Каждый участник этой цепи — от сотрудника колл-центра до механика — по очереди как бы продает заказ следующему, каждый вкладывает и старается отбить вложение и приумножить его добросовестным трудом. В результате неправильные поступки корректируются, а неэффективные люди рано или поздно сами выходят из игры и ищут себе другое применение на рынке труда.

Разумеется, психологически это непросто — каждый день в программе видеть, сколько ты заработал, понимать, что спокойно отсидеться не получится. Быть в легком неведении и удивляться каждый месяц, когда приходит платежка, — гораздо проще, чем видеть, что сегодня ты схалтурил, поленился и именно поэтому лично ты несешь ответственность за то, сколько получишь в конце, а не какой-то коварный урод из бухгалтерии.

Кому-то такой подход может показаться странным и слишком жестким. Но если ты не справляешься с темпом, есть предел, ниже которого тебя не уронят: все возможные потери — это лишение бонусов, а не базовой зарплаты. Ты не уходишь в минус, у тебя не отнимают квартиру и кота и даже не обращают в рабство. Просто довольно быстро становится понятно, свой ты человек или чужой, подходит тебе эффективность на сверхзвуковых скоростях или нет. И если да, то дальше «Вилгуд», как вытяжная труба, неизбежно вытащит тебя наверх — сначала по карьерной лестнице, а потом и по предпринимательской. Может быть, это и случайность, но для многих устройство в «Вилгуд» совпало с заметным личностным ростом и удивительными трансформациями.

Количество сервисов в сети увеличивалось и к 2015 году перевалило за десять, положительные результаты были практически на всех точках. Конечно, динамика была разной, не у каждого в цифрах был такой космос, как у Варнавского, но многие после нескольких месяцев работы в программе начинали переговоры о покупке второй и третьей франшизы. Успешные кейсы действительно множились, но эта книга не была бы правдивой, если бы всем франчайзи на ее страницах все давалось легко и непринужденно. На самом деле за каждым случаем хотя бы относительного успеха стояла тяжелая работа, и далеко не всегда это были истории о трансформации бизнес-процессов и моделей управления. Для многих участие во франшизе стало прежде всего фактором личностного роста. Потому что «Вилгуд» всегда предъявлял повышенные требования именно к собственникам, к их осознанности и ответственности. Так случилось и с Дмитрием Бобровым.

— Бизнес, который не приносит ничего, кроме денег, — бедный бизнес. Знаешь, кто это сказал? — глубокомысленно говорит Бобров. И сам отвечает: — Это Генри Форд!

Спустя полгода участия в программе он начал отчетливо осознавать, что помимо денег «Вилгуд» дал ему кое-что гораздо более ценное.

В 2000 году Дмитрий Бобров приехал в Москву из Казахстана. Он родился и жил под Карагандой. Говорит, что в Казахстане у него вообще не было никаких шансов. Родители Боброва были русскими, он почти не знал казахского, и коммуникация с коренным населением у него выстраивалась не слишком успешно. Он говорит, что стереотипы о казахской национальной сплоченности (в том числе и не самые приятные) — это чистая правда. Местным отдавали предпочтение при приеме на работу, их этническое происхождение было дополнительным конкурентным преимуществом. У Боброва этого фактора не было, и его это откровенно угнетало. Он был хулиганистым мальчишкой, часто дрался, но всегда оказывался виноватым, даже если это было не так. Одним словом, уже в юношеском возрасте круговая порука и бытовой национализм его прилично достали.

Бобров честно признается, что букварь скурил еще в детстве. Его не взяли в девятый класс, потому что он был полным разгильдяем. И вместо того чтобы учиться, ему пришлось пойти работать. На стройке, в шахте и везде, где удавалось устроиться.

Армия встряхнула хулиганистого Боброва, и оттуда он вернулся уже немного другим человеком. Ему хотелось чего-то добиться в жизни, а не просто кочевать сорняком по подработкам. И в 2000 году он купил билет до Москвы в один конец. В сумке у него были трусы, рубашка, зубная щетка и больше ничего. Денег не было даже на еду.

В Москве Бобров никого не знал и никому не был нужен. Но он очень хотел заработать. Днями напролет он работал в разных гаражных мастерских маляром. Не сказать, что получалось очень хорошо, но деньги начали появляться, как и профессиональный навык. Он жил в гаражах, месяцами ел «Доширак» и карабкался. Иногда это принимало совсем отчаянные формы, вроде двух суток работы без остановки на сон. В результате через какое-то время ему удалось снять место и открыть собственное дело. Бобров сделал самодельную покрасочную камеру, купил кое-какие инструменты, и дело пошло.

Бизнес Боброва постепенно рос. При его скромных запросах и спартанском образе жизни это было вполне предсказуемо. Заказы шли один за одним, пришлось даже нанять сначала одного человека, потом двух. Места критически не хватало. В итоге он решил рискнуть и купить три незаконных самостройных гаража.